Von Dr. Marc Viebahn und Dr. Marc Konieczny

Familienunternehmen sind erfolgreich im Gewinnen und Halten von Spitzenkräften

Unsere Umfrage unter mehr als 500 Fremdmanagern von Familienunternehmen im Zeitraum von Mai bis August 2020 zeigt eindeutig: Familienunternehmen sind für sehr viele Top Manager äußerst attraktiv (72%). Und sie können nicht nur im Wettbewerb um die besten Köpfe bestehen, sondern auch ein leistungsfähiges passendes Fremdmanagement langfristig an das Unternehmen binden.

Die von uns befragten Personen wissen, wovon sie reden: Im Durchschnitt sind sie sieben Jahre in dem aktuellen Unternehmen und verfügen über 13 Jahre Berufserfahrung in Familienunternehmen. Zudem haben knapp 90% von ihnen aber auch bereits bei Nicht-Familienunternehmen gearbeitet. So können sie Familienunternehmen aus eigener Erfahrung besonders gut einschätzen und valide mit dem Gegenmodell vergleichen.

Übrigens: 66% der Befragten würden sich wieder für ein Familienunternehmen entscheiden. Im Vergleich dazu fällt die Attraktivität von deutschen Konzernen (12%) oder Private-Equity-Beteiligungen (8%) stark ab.

Die zwei Seiten der Medaille: Die Unternehmerfamilie ist Chance und Risiko zugleich

Die Vor- und Nachteile sowie die daraus resultierenden Chancen und Risken von Familienunternehmen für Fremdmanager sind primär im Verhältnis zur Unternehmerfamilie und im Agieren der Eigentümer selbst begründet.

Fremdmanager schätzen insbesondere das langfristig orientierte Agieren der Unternehmerfamilien, da dies im Unternehmen ein auf lange Zeit ausgerichtetes Handeln erlaubt. Schnelle Übernahme von Verantwortung und positive Werte sind weitere entscheidende Vorteile der Familienunternehmen. Darüber hinaus wächst die Zufriedenheit der Fremdmanager selbst durch ihre langfristige Vertrauensbeziehung zu den Inhabern. Die Chance, sich in diesem Umfeld weiterzuentwickeln und langfristig handeln zu können, runden die positive Seite der Familienunternehmen ab.

Als Nachteil von Familienunternehmen wird insbesondere die fehlende Möglichkeit einer Beteiligung des Managements angesehen. Dies ist und bleibt systemimmanent, allerdings steigt die Anzahl der virtuellen Beteiligungsmöglichkeiten, z.B. über Phantom-Shares. Den Vergleich zu Private-Equity-Möglichkeiten hält dies jedoch nicht stand. Auch der häufig starke Zuschnitt der Organisation auf einzelne Gesellschafter und ein geringeres Ansehen des Fremdmanagements im Vergleich zur Familie wird von den familienexternen Managern als negativ bewertet. Eklatante Karriererisiken ergeben sich dann, wenn Nachfolgeregelungen fehlen, Streitigkeiten in der Familie auftreten oder ein Führungsvakuum durch den Abtritt einer starken Unternehmerpersönlichkeit entsteht.

Unterm Strich fällt die Bilanz für Familienunternehmen sehr positiv aus. Da sich die genannten Risiken weniger auf das Unternehmen, sondern eher auf die Familie beziehen, drehen sich die möglichen Optimierungshebel primär um ein professionelles Management der Unternehmerfamilie. Ganz nach dem Motto: behandle Dein Unternehmen wie eine Familie und Deine Familie wie ein Unternehmen.

Die zwei Seiten der Medaille: Die Unternehmerfamilie ist Chance und Risiko zugleich

Familienunternehmen können ihre Attraktivität im Wettbewerb um die besten Fremdmanager noch weiter steigern. Aus Sicht und Erfahrung der Fremdmanager helfen hier insbesondere die folgenden vier Hebel:

„Transparente Regeln“ beziehen sich insbesondere auf als „willkürlich“ wahrgenommene Personalentscheidungen, Beförderungen und Vergütungen. Aus diesem Kontext leitet sich dann auch der Wunsch nach einer klaren Kommunikation von Zielen und Erwartungen ab.

„Professionelle Rollen“ bezieht sich auf die Entscheidungsprozesse und Verantwortungen. Häufig wurde die Qualität eines Beirats hervorgehoben. Aber auch Themen wie die Trennung von Familien- und Unternehmensinteressen sind aus der Perspektive der Fremdmanager heraus von hoher Bedeutung. Letzteres Thema drängt sich insbesondere bei Wechseln von Familienmitgliedern aus operativen Funktionen in nicht-operative Aufgaben auf.

„Moderne Führung“ versucht die Bewahrung der Traditionen und Werte, die Familienunternehmen besonders auszeichnen, mit einem modernen Führungsverständnis in Einklang zu bringen. Agilität, Zusammenarbeit, Dialog, Transparenz, Offenheit und klare Kommunikation sind hier die häufig genannten Stichworte.

„Wettbewerbsfähigere Vergütung“ bezieht sich nicht nur auf das bereits angesprochene Thema der Beteiligung. Vielmehr ist hier auch die Vergütungsstruktur, z.B. im Hinblick auf Long-Term-Incentives, Altersvorsorge oder auch flexibleres Arbeiten zu nennen.

Fazit

Unternehmerfamilien machen Familienunternehmen sehr stark und äußerst attraktiv. In der Familie liegt aber auch das größte Risiko für Fremdmanager. Zur Sicherung oder Verbesserung der Attraktivität des Unternehmens für Spitzenkräfte sollten sich Unternehmerfamilien durch Professionelle Emotionalität noch weiterentwickeln. Um die Zukunftsfähigkeit zu sichern, sollte zudem das Thema Führungskräfteentwicklung auf keiner Agenda fehlen.

Alle Ergebnisse der Umfrage „Attraktivität von Familienunternehmen für familienexterne Manager“ können als PDF-Präsentation über den nachfolgenden Button heruntergeladen werden. Für Fragen und Anregungen stehen wir sehr gerne zur Verfügung.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Dr. Marc Konieczny

Seit 2014 im Executive Search für Unternehmer, zuvor 15 Jahre operative Industriepraxis insbesondere in deutschen Familienunternehmen.

Sein Fokus: Top-Führungspositionen sowie Aufsichts- und Beiräte. Sein Faible: Internationalisierung, neue Technologien und Digitalisierung – über alle Branchen hinweg.

„Es geht nicht um Disziplin und Willenskraft, sondern um einen inneren Antrieb. Das ist eine andere Tonalität. Das ist ein fundamentaler Gedanke, der ist vielleicht auch gar nicht sexy, aber der steht einfach für lange da, und Menschen finden sich unter ihm wieder.“

Ein Dialog mit Frank Dopheide zum Thema „Sinn“

Von Dr. Marc Viebahn und Dr. Marc Konieczny

INTERCONSILIUM: Wie reagieren eigentlich deutsche Unternehmer und CEOs, wenn Sie diese auf das Thema Sinn oder neudeutsch Purpose ansprechen?

DOPHEIDE: Wir sprechen nur mit den Empfänglichen, und die Anzahl der Empfänglichen wächst. Unternehmer und CEOs sind aus drei Gründen aufgeschlossener geworden: Sie merken, dass ihr klassisches Geschäftsmodell so nicht mehr funktioniert. Sie merken, dass die Art, wie sie Mitarbeiter rekrutieren, halten und entwickeln, nicht mehr funktioniert. Und sie merken, dass ein „Ich mach die Ansage und du machst, was ich dir sage!“ auch nicht mehr funktioniert. Unternehmer und CEOs fühlen, dass etwas fehlt und sie jetzt etwas Neues brauchen. Und die, die dieses Gefühl haben, kommen zu uns und sind empfänglich für das Thema Sinn.
Es ist spannend, warum das Thema gerade jetzt auf die C-Ebene gekommen ist, denn die Sinnfrage, also Purpose, ist ja nicht neu: Jetzt haben die großen Investoren das Thema für sich entdeckt und adressieren es offen und nachdrücklich.

INTERCONSILIUM: Sie spielen auf Larry Fink, den Gründer und CEO von Blackrock, an.

DOPHEIDE: Larry Fink ist unser bester Vertriebsmitarbeiter. Er war auf dem Bankengipfel des Handelsblatts Ende 2019. Am Abend vor der Veranstaltung hatte er alle DAX-CEOs zusammengerufen und eine Stunde über Purpose gesprochen. Und das Wort von Larry Fink hat Gewicht! Der Mann verwaltet je nach Börsenlage rund sieben Billionen Dollar und hält signifikante Anteile an allen großen deutschen Aktienunternehmen.
Sein langfristig größtes Anlagerisiko ist nicht Digitalisierung, nicht China und sicher nicht der Corona-Virus, sondern dass den Unternehmen die gesellschaftliche Akzeptanz verlorengeht. Dass die Gesellschaft den Stecker zieht und sagt: „Die Deutsche Bank, wofür brauchen wir die nochmal genau? Oder die Commerzbank, Volkswagen, Bayer?“. Wenn das passiert, kann kein Manager der Welt die Situation mehr handhaben und gegensteuern. Insofern hat er den CEOs das Sinn-Thema ins Pflichtenheft geschrieben, und deshalb wächst gerade jetzt die Hinwendung dorthin. Wenn Larry das nächste Mal anruft und fragt, „Wie weit seid ihr bei dem Thema?“, und du sagst, „Oh, bin ich noch gar nicht dazu gekommen.“, wird das ein schwieriges Telefonat.

INTERCONSILIUM: Es steckt also ein zutiefst wirtschaftliches Interesse dahinter. Gehen wir hier tiefer rein: Wo und wann haben Unternehmen den „Sinn“ aus dem Auge verloren?

DOPHEIDE: Es begann mit Milton Friedman in den 60ern in den USA und zeitverzögert in Deutschland. Das deutsche Modell der Geschäftsführer und Generalbevollmächtigten ist durch das Modell „Manager“ abgelöst worden. Die Manager haben sich an die gemachten Schreibtische gesetzt, die zuvor die Gründer und Erfinder aufgebaut haben. Den Managern ist dann überhaupt nichts Neues mehr eingefallen. Sie haben vielmehr alles sehr erfolgreich end-optimiert: Prozesse, Strukturen, Börsenkurse, ihr eigenes Gehalt. Und sie hatten einen totalen Fokus auf den Shareholder. Der Shareholder ist aber in einem Unternehmenskomplex der kleinste Teil. Und mit dem maximalen Fokus auf diesen kleinsten Teil haben sie dann alle anderen Stakeholder verloren. Zum größten Teil den Menschen, die eigenen Mitarbeiter. Sie wissen besser als ich, dass 60% der Mitarbeiter keine emotionale Bindung mehr zum Unternehmen haben. Zuletzt haben sie dann auch noch den Kunden verloren, weil sie den auf Rabatte dressiert und damit die gesamte Loyalität aufgelöst haben.

INTERCONSILIUM: „50% auf Küchen.“ Wenn man die nicht schon von vornherein bekommt, fühlt man sich automatisch schlecht.

DOPHEIDE: Und über den Tisch gezogen. „Ich find die Küche gut. Passt alles, aber wenn Du mir keinen Rabatt gibst …“ Irre! Wirtschaft hat doch einen ganz simplen Mechanismus. Von Mensch A geht etwas zu Mensch B. Hier findet eine Transaktion statt. Wenn es Mensch B aber nicht mehr gibt oder er nicht mehr will, dann bist du mit deinem Latein am Ende. Denn am Ende der Effizienzkette steht die Leere. Da stehen wir jetzt gerade. Wir brauchen jetzt neue Leitideen.

INTERCONSILIUM: Und dann haben Globalisierung und Digitalisierung mit der weiteren Entmenschlichung das Fass zum Überlaufen gebracht.

DOPHEIDE: Ja. Es ist gekippt. Mehr Optimieren geht nicht.

INTERCONSILIUM: Sehen Sie in diesem Kontext z.B. Familienunternehmen anders als börsennotierte Unternehmen?

DOPHEIDE: Ja, eindeutig. Es ist nicht Auenland, aber auch nicht so weit davon entfernt. Warum? Weil der Gründungsmythos noch spürbar ist. Sie erinnern sich noch – selbst über Generationen hinweg – warum sie das Geschäft eigentlich angefangen haben. Und die Sinnfrage beginnt eben mit dem „Warum …“ und nicht mit dem „Was machen wir“. Dies ist ein wirklich starkes Asset. Familienunternehmen sind aber trotzdem in Gefahr, weil sich die Geschäftsmodelle geändert haben. Was du in den letzten 50 Jahren gemacht hast, trägt dich nicht mehr die nächsten 50 Jahre weiter. Insofern brauchen die Familienunternehmen eine neue Perspektive auf das „Warum“.

„Die Menschen in den
Unternehmen müssen an
das glauben, was sie Tag
für Tag tun.“

INTERCONSILIUM: Das heißt, die Geschichte, die man hat, die Geschichten, die man teilt, tragen zur Identifikation bei.

DOPHEIDE: Ja. Warum heißt unsere Firma „Human Unlimited“? Warum glauben wir, braucht es andere Mechanismen, um wieder Menschen hinter sich zu bringen? Eben weil Menschen anders funktionieren als Computer. Anders als Computer oder Tiere können Menschen sich und ihre Welt verändern. Und Menschen glauben an die absurdesten Dinge. Ein Beispiel: Frank Dopheide glaubt „Schalke wird irgendwann mal Meister.“ Die Menschen in den Unternehmen müssen aber an das glauben, was sie Tag für Tag tun. Wenn man den Glauben an das eigene Handeln verloren hat, ist alles weg. Kreativität, Commitment, Empathie, alles. Insofern hat das alles mit diesem Glauben zu tun. Was machen wir? Wofür ist das gut? Und warum bin ich hier? Menschen lieben keine Zahlen – auch wenn die Controller das immer denken – sondern Stories. Von Tag eins der Menschheitsgeschichte an. Sie müssen verstehen, was in der Welt passiert, in welchem Kapitel wir gerade sind und welche Rollen sie in dieser Geschichte haben. Insofern ist „Storytelling“ ganz entscheidend.
Familienunternehmen haben es oft leichter, weil sie den Ursprungsgedanken ihrer eigenen Geschichte festgehalten haben, weil sie schon ein paar Kapitel formuliert haben, weil sie nicht aus dem Nichts kommen und ihre Geschichte nicht auf Excel-Charts, sondern um Menschen und Persönlichkeiten herum aufgebaut haben.

INTERCONSILIUM: Die Startposition ist also nicht bei Null. Aber man muss trotzdem etwas tun, um nicht in die gleiche Falle zu geraten wie viele andere Unternehmen.

„Menschen lieben keine
Zahlen, sondern Stories.“

DOPHEIDE: Der Mittelstand, insbesondere die Familienunternehmen haben im Grunde einen riesigen Wettbewerbsvorsprung. Die größte Gefahr für Familienunternehmen, besonders jetzt mit der neuen Generation, ist, dass sie das unternehmerische Gen nicht besitzen und sich die Frage, „Wie fing eigentlich alles an?“, nicht mehr stellen. Dann werden sie zu Asset Managern. Dann heißt es: „Wir müssen aufpassen, wir haben ein großes Vermögen, und das muss verwaltet werden.“
Ich kenne da ein trauriges Beispiel einer großen Unternehmerfamilie. Da fragt man sich: Was machen die jetzt eigentlich genau? Wofür stehen die eigentlich noch? Wie willst du irgendjemanden überzeugen, dahin zu gehen? Was ist die verbindende Idee? Das ist jetzt schon zerfasert, und in 10 oder 20 Jahren ist alles weg. Dann gibt es vielleicht noch Vermögen, aber alles, was den Mehrwert liefert, den Zusammenhalt, die Attraktivität, die immateriellen Werte, die auch in der Marke stecken, sind dann in Luft aufgelöst. Das ist eine große Gefahr, die noch gar nicht sichtbar genug ist.

INTERCONSILIUM: Man sollte wie Larry Fink agieren und in der eigenen Investorenrolle Wert auf diese Geschichten legen.

DOPHEIDE: Und zwar getrieben aus zutiefst wirtschaftlichen Gründen. Man muss sich bewusst machen, dass diese Geschichten für das Unternehmensmodell wie eine Lebensversicherung wirken.

INTERCONSILIUM: Was kann man nun konkret tun, um sie zu erhalten oder aufzubauen?

„Kommunikation muss
aktiver, muss dialogischer, muss manchmal auch
unerwarteter sein.“

DOPHEIDE: Man darf nicht denken: Die Erfolgsgeschichten von gestern sind die Geschäftsmodelle von morgen. Das sind sie eben nicht. Man muss die Kraft aufbringen loszulassen. Das loslassen, was die Familien groß gemacht hat, obwohl es das Unternehmen erfolgreich gemacht hat und das Geld in die Kasse gespült hat. Zu akzeptieren, dass es in Zukunft nicht mehr so sein wird.
Wie können wir praktisch unsere eigene Mutation und den gedanklichen Sprung schaffen? Da sind Kreativität, Fantasie, Technologie und Erfindergeist wieder gefragt. Und ganz wichtig: Kommunikation. Man kann eben nicht mehr reden wie früher. Die Sprache hat sich geändert, auch durch die Digitalisierung. Die Tonalität hat sich geändert. Die Kanäle haben sich geändert. Selbst der Rhythmus hat sich geändert. Es reicht nicht, zwölfmal im Jahr eine Mitgliederzeitung herauszugeben, wo der Chef vorne mit einem Foto zu sehen ist und unterschreibt. Die Kommunikation muss aktiver, muss dialogischer, muss manchmal auch unerwarteter sein. Viel interaktiver, eindeutig, partizipativer. Kommunikation ist praktisch der Schmierstoff, der neben der strategischen Entwicklung dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter mit auf die Reise genommen werden und der Prozess auch gelingt.

INTERCONSILIUM: Wir reden also über den Kit, der die Organisation zusammenhält. Aber Sinn kann man nicht verordnen. Auf diese Ideen könnte der ein oder andere kommen. Es gab in den 90ern mal eine solche Welle. „Wir schreiben die Vision, die Mission und die Werte auf, und damit haben wir das Thema gelöst.“ Sinn ist aber eher ein Prozess als ein Zustand. Der norwegische Publizist Anders Indset drückt es treffend so aus: „Zukunft ist eigentlich eher ein Verb, man müsste eher zukünften sagen.“ Das bedeutet aber auch: Es gibt keine schnelle Lösung, sondern es ist eine tiefe kulturelle Veränderung in den Unternehmen notwendig.

„Es geht nicht nur um
Disziplin und Willenskraft, sondern um einen inneren Antrieb.“

DOPHEIDE: Genau. Es reicht nicht zu sagen, „Da wollen wir hin. Wir wollen die Nummer eins werden.“ Diese Ziele haben meistens keinen tieferen Sinn. Es geht nicht nur um Disziplin und Willenskraft, sondern um einen inneren Antrieb. Und das ist eine andere Tonalität. Das ist kein Claim. Das ist ein fundamentaler Gedanke, der ist vielleicht auch gar nicht sexy, aber der steht einfach für lange da, und unter dem kann man sich versammeln, und Menschen finden sich unter ihm wieder.

INTERCONSILIUM: Mich erinnert die Diskussion sehr an Simon Sinek, der mit seinem initialen Buch und dem 2014 berühmt gewordenen Ted-Talk „Start with Why“ genau diesen Punkt adressierte und Ende 2019 mit „The Infinite Game“ ein weiteres spannendes Gedankenmodell nachgelegt hat. Er beschreibt dort die Wirtschaft als ein Spiel, in dem es weder nur Gewinner noch nur Verlierer gibt.
Das Sinn-Thema in den Unternehmen muss von oben von den Eigentümern à la Larry Fink durch die Gremien auf die Agenda gebracht werden. Falls es die Gremien nicht zum Thema für die Top-Führungskräfte machen, wird es nie im Unternehmen realisiert werden. Herr Dopheide, was raten Sie Unternehmern und CEOs ganz konkret?

„Die Person an der Spitze muss Sinn zu ihrem
persönlichen Thema machen.“

DOPHEIDE: Die Person an der Spitze muss es zu ihrem persönlichen Thema machen. Und die Organisation muss hinterher die Transformation auch selbst umsetzen. Was ihr aber oft selbst nicht gelingt – und dann kommen die Professionen von uns beiden ins Spiel – weil ein Unternehmen sich eben nicht aus sich selbst heraus neu erfinden kann.
Ein Unternehmen braucht so eine Art Gesprächstherapeut, Mentor oder Patenonkel, der sagt: „Pass auf, ich kenne dich, ich verstehe die Prozesse, ich sortiere mal deine Gedanken.“ Die Top-Kräfte brauchen hier keine klassische Beratung. Die sind selbst schon schlau genug. Die brauchen jemanden, der empathischer und menschlicher ist und dadurch, dass er von außen auf ein bestimmtes Thema blickt, Dinge sieht, die dir sonst gar nicht mehr auffallen, weil du auf deinen Schreibtisch fokussiert bist und auf das, was darüber hinaus noch alles zu tun ist.

Am Ende ist es dann ein Prozess, den man durchlaufen muss: Du fängst mit den akzeptierten Wahrheiten an. „Wir können uns über alles streiten, aber wir akzeptieren mal: Wir haben ‚das und das‘ erfunden. Wir sind die Besten. Wir sind dafür ausgezeichnet worden.“ So haben wir schon mal sicheren Boden unter den Füßen. Danach muss man sich mit den Leuten aus seinem Kernteam darauf verständigen, was die „Future Beliefs“ sind. Wir gucken in die Zukunft. „Woran glauben wir eigentlich, wenn wir auf unsere Themen und unsere Märkte gucken? Haben wir eine gemeinsame Sicht?“.

Anschließend guckt man sich die Unternehmenswerte an. „Was haben wir bis jetzt bei transformativen Prozessen falsch gemacht?“. Wir gucken genau hin, wie Unternehmen sind und entdecken: Es ist immer Integrität, es ist immer Verantwortungsbewusstsein, es ist immer Unternehmertum und so weiter. Überall identisch! In welches Unternehmen wir auch gehen.
Aber man vergisst oft zu fragen: „Welche Werte brauchen wir denn?“. Selbst dann, wenn die aktuell noch nicht im Unternehmen angelegt sind. Wenn du aber Innovation oder Teamgeist oder irgendwas anderes nicht hast, dann wird das nichts. Und: „Wie sorgen wir dafür, dass diese Werte, die völlig neu ins Unternehmen kommen, sich dann dort überhaupt entwickeln können?“. Das ist neu. Und dann kommt schließlich die Frage nach dem Sinn. Und der hat eine völlig andere Perspektive. Du fragst dich nämlich nicht: „Was braucht der Markt?“. Sondern du fragst: „Was braucht die Welt?“. Und damit gewinnst du eine andere Sicht auf die Dinge.

Wenn du diese Sicht für dich geklärt hast, dann sagst du: „Okay, was sind die Implikationen für uns?“. Und wenn du die Implikationen hast, fragst du: „Was machen wir jetzt ganz genau?“. Und wenn du das hast, dann ist Kommunikation wichtig. Dazu musst du klären: „Was sind eigentlich unsere Signature-Stories? An welchen Geschichten kannst du sehen, wie wir sein wollen?“. Das sind bestimmt nicht die Verhaltenssätze, die man mit 10 Sätzen in die Kantine hängt, sondern das ist ein kontinuierlicher Prozess, wo du denkst, „Ah, das ist eine tolle Geschichte. Jetzt versteh‘ ich auch, warum uns das ausmacht oder warum er sich geärgert hat, weil das gegen alles ist, was wir sein wollen.“ In dieser Reihung wird das dann was.

„Du fragst nicht:
Was braucht der Markt,
sondern was braucht die Welt?“

INTERCONSILIUM: Das durchzuführen braucht aber eine ganz andere Art von Führungskraft. Die Person, die die Zahlen zusammenhält und Prozesse optimiert, wird man immer brauchen. Insbesondere in der aktuellen wirtschaftlichen Situation zur Sicherung der Liquidität etc., aber eben weniger an der Spitze. Da bedarf es Persönlichkeiten, die Menschen verstehen, die Menschenkenntnis haben und die sich empathisch einfühlen können, ohne an Durchsetzungskraft zu verlieren.

DOPHEIDE: Ich bin froh, dass Sie das ansprechen. Man kann sagen, Deutschlands Unternehmen und das Land sind gut gemanagt, aber schlecht geführt. Weil dies eine ganz andere Qualifikation ist. Manager, das sind die, die kleinteilig sind, die Details lieben, die Wiedervorlagemappen haben, die lieber Excel-Charts als Bücher lesen. Die braucht man auch, das ist klar. Aber wenn du die an die Spitze hebst, wenn du die klassischen CFOs, die Rechenkünstler, zu den Köpfen des Unternehmens machst, dann passiert was anderes. Dann kannst du gut mit der Financial Community reden, weil die auch in Zahlen denken und auch Excel-Charts mögen.
Aber wir wussten damals schon im Tennisverein: Der Kassenwart ist ein anderer Typ als der Präsident. Der Präsident ist jovial, der kann Menschen einfangen, der kann neue Leute holen, der kann Sponsoren akquirieren, der kann Turniere ausrichten. Und der Kassenwart passt mal schön auf, dass alles stimmig bleibt und der Verein sich auch Tennisbälle kaufen kann. Aber die Fähigkeiten des Präsidenten sind heute bei uns zu kurz gekommen. Man hat immer nur auf das Finanzielle geguckt und als primäres Ziel gesehen. Kommunikation und Empathie sind aber die Schlüsselqualifikationen einer Top-Führungskraft.

„Kommunikation und
Empathie sind die
Schlüsselqualifikationen
einer Top-Führungskraft.“

INTERCONSILIUM: Sie sind Unternehmer. Sie sind Visionär. Wo stehen wir mit dem Thema in 5 bis 10 Jahren?

DOPHEIDE: Wir werden viel weiter sein. Es werden „Cases“ geschaffen, um zu sagen: „Guck mal, die haben sich getraut. Das sind die ersten, die es gemacht haben und sowas will ich auch haben.“ Diese „Cases“ gibt es bisher noch nicht. Mit dem, was wir jetzt gerade draußen sehen – mitten in der Corona-Krise – wird die Situation der Unternehmen diesbezüglich noch viel schlimmer. Corona wird wie ein Beschleuniger sein, der ganz deutlich aufzeigt, dass wir mit dem alten Modell am Ende sind. Ein paar müssen sich finanziell erst noch berappeln. Insofern dauert es vielleicht länger. Andere werden schneller sein und auf die neue Philosophie umschwenken. Dann wird man sehen, dass da eine ganz neue Energie im System ist. Wir werden einige Heldengeschichten haben und zeigen können, wie schnell es dann doch geht. Und das wollen andere dann auch.

INTERCONSILIUM: Vielen Dank! Wir sind gespannt …

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Dr. Marc Konieczny

Seit 2014 im Executive Search für Unternehmer, zuvor zwei Jahrzehnte als Forscher und Manager.

Sein Fokus: Unternehmens- und Organisationsentwicklung durch erfolgreiche Nachfolge, Besetzung von Top-Führungspositionen sowie Aufsichts- und Beiräte.

Von Dr. Marc Konieczny

Der Aufstieg von Unternehmen zum Hidden Champion oder zu einer weltbekannten Marke fasziniert uns. Langandauerndem Erfolg wohnt aber nicht selten bereits ein Keim des Scheiterns inne. Durch die Auseinandersetzung mit den scheinbar unangreifbaren umsatzstärksten Firmen haben Andreas Krebs und Paul Williams weitere Gesetzmäßigkeiten der Unternehmenswelt erkannt, die auch über den Wandel der Jahrhunderte hinweg Gültigkeit haben. Als international erfahrene Top-Manager und Aufsichtsräte wissen sie, worauf es an der Unternehmensspitze jenseits aller Management-Methoden und Buzzwords wie ‚Diversity‘ und ‚Disruption‘ wirklich ankommt.

Ein Dialoggespräch mit

Andreas Krebs ist seit 2010 Aufsichtsratsvorsitzender der Merz KGaA, Frankfurt am Main, und war nach internationalen Führungspositionen für die Bayer AG bis 2010 Konzernvorstand der Wyeth Corporation.

Paul Williams war bei der Bayer AG im internationalen Vertrieb, im Marketing und im General Management und ab 1995 weltweit mit Human-Resources-Verantwortung betraut. Seit 2003 führt er als Managing Partner das Beratungsunternehmen paul williams & associates und arbeitet als Executive Coach.

Mit einem Geleit von Prof. Dr. Peter May

INTERCONSILIUM: Herr Krebs und Herr Williams, Sie haben sich mit dem Aufstieg und Niedergang von Unternehmen intensiv beschäftigt und dabei verschiedene Gesetzmäßigkeiten der Unternehmenswelt herausgefunden, die auch über den Wandel der Jahrhunderte hinweg Gültigkeit haben. Geben Sie uns zu Beginn bitte einen ersten Einblick in Ihre Erkenntnisse.

KREBS: Erfolgsgeschichten von Unternehmen und bedeutenden Unternehmerpersönlichkeiten sind grundsätzlich faszinierend und können Vorbildcharakter haben. Schaut man genauer hin, liegen die Gründe für den Erfolg schnell auf der Hand: Innovationskraft, hervorragende Produkte, Entrepreneurship, Kostendisziplin und ausgefeilte Unternehmensstrategien. Dabei wird oft übersehen, dass Gelingen und Scheitern zwei Konstanten sind, die grundsätzlich zusammengehören. ‚Einmal Spitzenreiter, immer Spitzenreiter‘ gilt schon lange nicht mehr.

„‚Einmal Spitzenreiter, immer Spitzenreiter‘ gilt schon lange nicht mehr.“

INTERCONSILIUM: In unserer Praxis haben wir nicht selten beobachtet, dass erfolgreiche verantwortliche Akteure zunehmend riskieren, blind für neue, unbekannte Bedrohungen zu werden. Selbst unternehmerisch geprägte Persönlichkeiten nehmen in guten Zeiten Innovationsrisiken oder marktbedingte Veränderungsrisiken oft nicht in ausreichendem Maße wahr.

KREBS: Statt auf potenzielle Risikoszenarien zu schauen oder auch Worst-Case-Szenarien durchzuspielen, sind sie über lange Zeit voll und ganz mit dem Aufbau des Unternehmens und der Beseitigung von Problemen befasst und meistern schwierige Herausforderungen. Inmitten dieses Erfolges fällt es dann schwer, gleichzeitig strategisch präventiv zu arbeiten. Wer denkt dann schon gerne das ‚Undenkbare‘?
Ich habe vor einiger Zeit selbst eine solche Erfahrung im Prüfungsausschuss eines Familienunternehmens gemacht. Die 4 oder 5 größeren Katastrophen der letzten 3 bis 5 Jahre, wie zum Beispiel ein ’schwerer Compliance Fall in Russland‘, waren in unserem Risikomanagement nicht abgebildet. Daraus haben wir entsprechende Konsequenzen gezogen.
Andere Unternehmen, die am Ende gescheitert sind, haben negative Tendenzen und Einflüsse erst zu spät wahrgenommen und nicht rechtzeitig entgegengesteuert.

„Frühwarnsignale von Katastrophen kommen nicht bis zum obersten Management durch.“

INTERCONSILIUM: Gab es in den von Ihnen genannten Fällen keine erkennbaren Trends, die auf die Katastrophen hindeuteten?

KREBS: Doch, aber die Frühwarnsignale dieser Katastrophen kamen nicht bis zum obersten Management durch. Dabei ist gerade dies einer der entscheidendsten Punkte beim Risikomanagement.

WILLIAMS: Die Frühwarnsignale werden von den untersten Ebenen quasi weggefiltert nach dem Motto: „Das käme nicht gut an, wenn das nach oben bis zum Management ginge.“ Es gab Organisationen, welche die Sicherstellung einer solchen “Keimfreiheit“ mit einer hohen Kunst betrieben haben.

INTERCONSILIUM: Wie treten Sie dem Risiko, dass Frühwarnsignale nicht bis zur Top-Führungsebene durchdringen, aus der Aufsichtsratsposition heraus erfolgreich entgegen?

KREBS:  Es ist wichtig, dass man auf der obersten Ebene auch ‚draußen‘ ist. So muss ein Aufsichtsrat, insbesondere der Vorsitzende, auf alle Fälle reisen, damit er vor Ort ein Gespür für die Unternehmenssituation bekommt und hier die Fragen stellt, die er sonst vielleicht nicht stellen würde. Nur so trifft er auch die 3., 5., 7. Ebene, die entsprechende Tendenzen im Markt früh erkennt.

INTERCONSILIUM: Neben dem Unplanbaren gibt es aber auch Themen, die ganz offensichtlich auf einen zukommen. 80% der Mittelstandsunternehmen haben keine Nachfolge oder denken gerade nicht daran, sind aber bekanntermaßen und zum großen Teil kurz davor oder mitten in dieser Phase.

KREBS: Die eigene Nachfolge-Frage ist ein Thema, dem sich ein Gründer und Unternehmer zuvor oft nicht konsequent genug selbst gestellt hat und sich auch damit oft schwer tut. Er besitzt hier keine Erfahrung und hat folglich zunächst auch keine Antwort.

„Die eigene Nachfolge-Frage ist ein Thema, das sich ein Gründer und Unternehmer zuvor nie gestellt hat.“

WILLIAMS: Erfolgreich zu sein ist ein komfortabler Status quo. Die ‚Illusion der Unbesiegbarkeit‘ ist sehr mächtig. Es erfordert eine gewisse Größe, einen unternehmerischen Weitblick oder einen Willen zur Veränderung, um ein Team oder ein Unternehmen aus der bestehenden Situation herauszureißen sowie selbst grundsätzliche Fragen anzugehen wie „Bin ich selbst noch der Richtige?“ und „Habe ich einen möglichen Nachfolger?“.

INTERCONSILIUM: Viele Familienunternehmer berichten uns, dass die Nachfolge früher gar nicht diskutiert wurde. Es war klar, wer ins Unternehmen musste. Die heutige Generation denkt aber anders.

KREBS: Völlig richtig. Heute muss niemand mehr bestimmten Wegen folgen. Daher liegt es an mir, an die Nachfolgegeneration ein Angebot zur Ausbildung sowie persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu formulieren. Dieses Angebot muss unabhängig davon gelten, ob diese Personen später in die Firma kommen oder nicht. Ich darf hier keinerlei Zwang ausüben.

INTERCONSILIUM: Für ein Unternehmen, das klein startete und immer weiter gewachsen ist, ist es ein großer Sprung, in der Nachfolge sehr prozessual, organisiert und zukunftsgerichtet vorzugehen.

WILLIAMS: Dies gilt insbesondere auch für die Beschreibung der Qualifikation eines Nachfolgers in den nächsten 10 oder 20 Jahren sowie für die konkrete Suche nach jemandem im Unternehmen oder in der zweiten, dritten, vierten Generation.

INTERCONSILIUM: Randel Carlock, der an der INSEAD Business School in Fontainebleau und Singapur Family Business lehrt und langjähriger Vorstand eines an der NYSE notierten erfolgreichen Familienunternehmens war, bestätigte in einem Dialog mit uns, dass es bis zu 20 Jahre dauern kann, um einen CEO aus der Familie inkl. Studium und Berufserfahrung zu entwickeln. Wie sehen Sie das dies?

KREBS: Es gibt hier einen ganzen Strauß an sehr komplexen Fragen: „Wie mache ich aus der nächsten Generation von Gesellschaftern, die oft ja schon mit Anfang 20 Gesellschafter werden, interessierte Gesellschafter, und aus interessierten Gesellschaftern engagierte Gesellschafter, aus engagierten Gesellschaftern Gesellschafter mit Verantwortung, und wie mache ich aus welchen, die die Verantwortung haben, auch welche, die Verantwortung wirklich tragen? Und wie lautet für jeden Schritt das Qualifikationskriterium, um später Mit-glied einer operativen oder kontrollierenden Holding-Geschäftsführung zu werden, oder mit welcher Qualifikation überhaupt können Familienmitglieder in welche Rollen im Unternehmen eintreten? Müssen sie bereits 10 Jahre woanders verbracht haben oder können sie direkt in die Firma? Was ist, wenn sie die Seiten wechseln vom Operativen auf die Governance-Seite? Welche Erfahrung müssen sie dafür mitbringen? Wie stelle ich sicher, dass ein Mitglied im Beirat, Gesellschafterrat/Aufsichtsrat aus der Familie überhaupt ein Sparrings-Partner für den CEO und das externe Top-Management sein kann? Wie und wo im Prozess gebe ich Verantwortung ab und teste dies vorab entsprechend?

INTERCONSILIUM: Apropos Verantwortung: Sie sprechen in Ihren Vorträgen von dem ‚Verantwortungssog‘. Was meinen Sie damit?

KREBS: Vor vielen Jahren in einem amerikanischen Unternehmen kam mein Chef zu mir und sagte „Ich brauche 40 Prozent Deiner Zeit für globale Aufgaben, für ein internationales, globales Projekt in meinem Verantwortungsbereich, um den Konzern umzustrukturieren. Ich möchte aber nicht, dass Du diese 40 Prozent ‚on top‘ arbeitest, sondern dass Du einen Teil Deiner Aufgaben abgibst.“ Das klingt zunächst leichter gesagt als getan, und ich habe daher auch entsprechend geantwortet: „Wie soll das gehen? Wie stellst Du Dir das vor?“
Er erwiderte: „Du musst sehen, ob Du die richtigen Leute hast, denen Du Teile Deines persönlichen Verantwortungsbereiches abgeben kannst. Wichtig ist, dass diese die Aufgaben aber auch nicht ‚on top‘ machen. Sie müssen erreichen, dass nicht nur sie selbst qualifiziert sind, sondern dass sie qualifizierte Personen in ihren Organisationen haben, die einen Teil ihrer Aufgaben wiederum erfolgreich übernehmen können.“

INTERCONSILIUM: Es wird also nicht nach unten delegiert, sondern die Besten werden auf die obersten Ebenen weiterentwickelt.

WILLIAMS: Richtig. Das Leistungsniveau wird so extrem nach oben gezogen, kaskadenartig bis weit in die Organisation hinein. So wird der Blick strategischer, der Arbeitsalltag interessanter, und ein kompletter Kulturwandel ist möglich.

„Personen, die gestern gut und heute überfordert sind, sind ‚Blocker‘. Sie verhindern die Karrierewege anderer Mitarbeiter, welche mit der Zeit ein signifikantes Frustpotenzial entwickeln.“

INTERCONSILIUM: In der Praxis begegnen uns auch diejenigen Mitarbeiter, die in der Vergangenheit jahrelang wichtige Beiträge geleistet hat, jetzt aber mit den Aufgaben überfordert sind.

KREBS: Hier gilt Regel Nr. 1: Keine Kompromisse. Solch einen Mitarbeiter gegen einen besseren Mitarbeiter auszutauschen, ist zugegeben eine der härtesten Entscheidungen überhaupt.
Personen, die gestern gut waren und heute überfordert sind, sind ‚Blocker‘. Sie verhindern die Karrierewege anderer Mitarbeiter, welche mit der Zeit ein signifikantes Frustpotenzial entwickeln. Dies ist für das Unternehmen wiederum absolut schädlich.

WILLIAMS: Stellen Sie sich daher vor, auf der Position desjenigen, der in der Funktion schon lange überfordert ist, säße jemand, der bereits einen hervorragenden Job gemacht hätte. Was wäre dann?

KREBS: Hier hilft folgende Übung: „Welche Personen meines engsten Führungsteams – das sind in der Regel zwischen 8 und 12 Personen – würde ich morgen nochmal neu einstellen?“ Bei unseren Vorträgen sieht man an dieser Stelle die Rasterfahndung in den Gesichtern: „Der ja, der nein, der vielleicht …“ Entscheidend ist, was ich auf Basis dieser Erkenntnis am nächsten Tag unternehme. Arbeite ich jetzt genauso weiter oder arbeite ich daran, aus dem ’nein‘ ein ‚vielleicht‘ zu machen oder aus dem ‚vielleicht‘ ein ‚ja‘, oder weiß ich jetzt schon, dass ein ’nein‘ ein ’nein‘ bleibt?“ Ich bin aufgefordert zu handeln.

WILLIAMS: Handeln heißt nicht, dass derjenige morgen gehen muss. Manchmal ist das die letzte Lösung, aber es kann auch eine andere Rolle oder beispielsweise die Frühpensionierung sein. Denn meines Erachtens ist es nicht loyal dem Unternehmen gegenüber, jemanden in einer Aufgabe zu belassen, für die er nicht mehr richtig qualifiziert ist. Nicht-Handeln erhöht hier zudem das Risiko enorm, dass Leistungsträger das Unternehmen verlassen.

„Die Besetzung des Vorstands liegt in der Verantwortung des Aufsichtsratsvorsitzenden und des Aufsichtsrates und nicht des CEOs.“

INTERCONSILIUM: Was bedeutet dies für Sie als Aufsichtsrat in Bezug auf die Besetzung eines Vorstandsteams?

KREBS: Die Besetzung des Vorstands liegt primär in der Verantwortung des Aufsichtsratsvorsitzenden und des Aufsichtsrates und nicht des CEOs. Er ist mein direkter Partner bei der Einstellung seiner Direct Reports, aber hier sind wir ganz stark in gemeinsamer Verantwortung. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass 90% der Unternehmen es ihrem CEO komplett überlassen, wen er in sein Team hineinholt.

INTERCONSILIUM: Unserer Erfahrung nach haben bei der Besetzung von Top-Positionen nicht alle Unternehmen einen klar definierten und strukturierten Auswahlprozess.

WILLIAMS: Oft ist auch die Frage ‚Welches Profil und welche Persönlichkeit suchen wir?‘ nicht umfassend geklärt. Später werden nicht selten Interviews nebenbei geführt, es wird nur kurz an den Vorstellungsgesprächen teilgenommen oder sie werden von denen geführt, die an dem Tag gerade Zeit haben. Es erfolgt ein rascher Griff zur Unterlage, die Vita wird kurz überflogen, um sodann eilig und nicht ausreichend vorbereitet in das Meeting mit dem Kandidaten zu gehen.

INTERCONSILIUM: Das ‚professionelle Interview‘ ist nach wie vor ein sehr valides Instrument. Auf welche Aspekte des Werdegangs haben Sie sich besonders fokussiert?

WILLIAMS: Ich habe mich mindestens eine Stunde auf ein Interview vorbereitet und aus dem Lebenslauf zu seiner spezifischen Rolle und dem eigenen Beitrag Fragen abgeleitet. Viele Bewerber wollen gerne dokumentieren, dass sie team-orientiert sind und sprechen im ‚Wir‘. Ich muss aber im Interview die Fragen beantworten: ‚Was und wie hat der Kandidat selbst nachweislich zum Erfolg beigetragen?‘ und ‚Was kann ich dann daraus ableiten bzw. was für eine Prognose kann ich hinsichtlich des künftigen Erfolgs in der Position stellen, für die ich ihn interviewe?‘. Zudem muss dies belastbar abgeprüft werden, und zwar nicht nur von mir, sondern auch von Kollegen, die den anderen Abteilungen angehören.

„Viele Bewerber sprechen im ‚Wir‘. Im Interview müssen wir die Frage beantworten: ‚Was und wie hat der Kandidat nachweislich selbst zum Erfolg beigetragen?‘.“

INTERCONSILIUM: Aus unserer täglichen Praxis wissen wir, dass neben formalen Fakten ein hohes Maß an professionaler Emotionalität sowie ein externer Blick durch Beiräte, Berater, Experten oder einen ‚Findungsausschuss‘ wichtig ist, um gute Personalentscheidungen zu treffen.

WILLIAMS: Aus diesem Grund würde ich immer eine diverse Gruppe zusammenstellen, die mit mir die Leute auswählt: Frauen, Männer, unterschiedliche Generationen zum Beispiel. Ich könnte beispielsweise einige Dreißigjährige in mein Interviewteam nehmen, die anders an die Digitalisierungsfrage herangehen als ein Mitte-50-Jähriger. Darüber hinaus muss ich diese Personen befähigen, mir offen und ehrlich Rückmeldung zu geben, wenn ich persönlich falsch liege.

„‚Potential‘ oder ‚High Potential‘ sind keine hilfreichen Begriffe. ‚Prognose‘ ist treffender.“

INTERCONSILIUM: Sie distanzieren sich bewusst von dem Begriff ‚Potential‘ oder ‚High Potential‘, weil sie ihn für einen nicht hilfreichen Begriff halten.

WILLIAMS: Ja, denn er erzeugt unter anderem auch Frust: Wenn nur 10 Prozent der Leute ‚Potential‘ oder ‚High Potential‘ sind, heißt das, dass 90 Prozent kein ‚Potential‘ haben. Die Nebenwirkungen sind enorm. Die Einschätzung ‚Du hast das Potential, hier bei uns eine erfolgreiche Führungskraft zu werden‘, halten wir für nicht sicher vorhersehbar. Dafür ist Führung viel zu komplex.
Wir sagen: „Wenn sich diese Person weiter so positiv verhält, dann prognostizieren wir, dass sie einen guten Werdegang haben kann – vorausgesetzt, dass die Umgebung sich nicht grundsätzlich verändert.“ Ich habe selbst erlebt, dass eine Gruppe von ‚High Potentials‘ in einem Unternehmen plötzlich keine ‚High Potentials‘ mehr waren, weil der CEO gewechselt hat. Das heißt, der Begriff ist sehr stark vom System abhängig, in dem man sich befindet.

„‚Talent Management‘ sollte man nicht übersystematisieren und ist eine Aufgabe des obersten Managements.“

INTERCONSILIUM: Eine organisierte und professionelle Identifizierung und Förderung von Mitarbeitern mit einer guten ‚Prognose‘ ist unabhängig davon sehr wichtig.

WILLIAMS: Ja, allerdings sollte man das ‚Talent Management‘ nicht übersystematisieren. Ich kenne nichts Komplexeres, nichts Fragileres, nichts Unvorhersehbareres, als eine Nachfolgeplanung. Leute verlassen die Firma unerwartet oder der Partner oder die Kinder werden krank, und sie müssen einen anderen Werdegang einschlagen. Wenn man das übersystematisiert, dann bindet man viel zu viele Leute für eine Sache ein, die einfach keinen Wert hat. Eine gewisse Planung für Schlüsselbesetzungen zu haben, ist okay. Eine ganze Abteilung muss man damit aber nicht beschäftigen. Es ist eine Aufgabe des obersten Managements, mit den ‚Talenten‘ Kontakt aufzubauen und zu halten, und Ihnen die Chancen zu geben, sich zu beweisen und aus möglichen Fehlern zu lernen.

INTERCONSILIUM: Haben Sie einen Tipp für einen HR-Personalverantwortlichen innerhalb eines Unternehmens mit einer starken, erfahrenen Persönlichkeit an der Spitze, wie er diesen bewegt, Talent Management zu ’seinem‘ Thema zu machen?

KREBS: Mein ‚heißer Tipp‘ wäre es, die zentralen Rollen zu beschreiben. Ich spreche nicht von einer Stellenbeschreibung, sondern von den Qualifikationen, die mitgebracht werden müssen, für die Top vier bis sieben Schlüsselrollen im Unternehmen.

WILLIAMS: Zudem sollte man sich mit den verschiedenen möglichen Laufbahnen, die jemanden für diese Rollen qualifizieren, beschäftigen. Hier darf es nicht nur den einen Weg geben. Zudem ist wichtig, dass die Laufbahnen und ihre Leitplanken transparent sind. Oft hilft es schon, in dem bestehenden Talent Pool nachzuschauen, wer eine ähnliche Laufbahn genommen hat.

INTERCONSILIUM: Leider gibt es zu oft nur den Fokus auf die vertikale Beförderung. Wir kennen alle die Verkäufer-/Verkaufsleiter-Problematik. Dabei kann ein Side-Step ins Ausland für die Entwicklung und Karriere äußerst wichtig sein.

WILLIAMS: Ja, in der Praxis begegnen Ihnen aber beispielsweise auch Produktmanager, die eine weltweite Produktverantwortung für 100 Millionen oder 500 Millionen lokalen Umsatz besitzen, und nicht verstehen, warum sie in ein Land mit 30 Millionen gehen sollen. Sie verstehen nicht, dass sie aktuell nur eine virtuelle Verantwortung haben. Eine P(rofit)&L(oss)-Verantwortung als Landesgeschäftsführer, für unterschiedlichste Menschen und Firmenbereiche, für Stakeholder-Management, für HR-Themen, sprich die lokale, regionale Unternehmensführung, ist eine völlig andere Rolle. Hier müssen manch einem erst die Augen geöffnet werden.

INTERCONSILIUM: Die Haltung des Top-Managements zum Thema Personal ist für das ‚Talent Management‘ entscheidend. Sie können schnell erkennen, ob dies von dem CEO als äußerst wichtig angesehen wird oder ob es nur als Aufgabe der Unterabteilung des HR-Bereiches angesehen wird.

KREBS: Als ich Vorstand in einem amerikanischen Unternehmen war, waren 20 Prozent meiner variablen Vergütung daran bemessen, ob ich ‚Net Contributor‘ oder ein ‚Net Consumer of Talent‘ bin. Mit anderen Worten: „Wie viele von meiner Organisation, insgesamt 8.000 Leute, schaffen es regelmäßig und dauerhaft in den oberen 200-Leute-Pool und in anderen Unternehmensbereichen?“
Dies spiegelt die Grundhaltung wider, ob es wichtig ist und belohnt wird, dass ich Leute entwickele, die Besten fördere und sogar in die Organisation abgebe.

„Als HR-Manager mit puristischer Kamin-Laufbahn mit dem Management ein ‚auf Augenhöhe‘ zu erzeugen, ist sehr schwer.“

INTERCONSILIUM: Der HR-Verantwortliche ist Moderator und Organisator des ‚Talent Management‘-Prozesses. In der Praxis begegnen Ihnen neben puren HR-lern, die über die administrative Laufbahn gekommen sind, auch solche, die zunächst einige Jahre im Management, im Vertrieb, im Marketing, im Country-Management waren und dann den Sprung in den Bereich Personal gemacht haben.

WILLIAMS: Ich selbst hatte einen Einblick in das, was ein Marketing-Manager, ein Country-Manager, ein Produkt-Manager, ein Vertriebsmitarbeiter etc. wirklich macht. Ich stellte später als HR-Manager nicht nur die Listen potenzieller Kandidaten zur Verfügung, sondern konnte auch mitreden. Mir wurde zugehört, wenn ich sagte: „Ich glaube nicht, dass jemand aus diesen und jenen Gründen geeignet ist.“ Als HR-Manager mit puristischer Kamin-Laufbahn ein ‚auf Augenhöhe‘ zu erzeugen, ist sehr, sehr schwer. Eine Firma muss daher kreativ sein und dafür sorgen, dass auch die Personalleute eine adäquate Laufbahn haben, so dass sie auch wirklich voll und ganz wahrgenommen werden.

INTERCONSILIUM: Kommen wir noch einmal zu der Ursprungsfrage: Wie könnte jemand, der das Familienunternehmen noch allein führt, das Thema ‚Talent Management‘ konkret angehen?

KREBS: Die Frage „Was wünsche ich mir für eine Besetzung für meine Top 5 bis 7 Positionen in den nächsten 5 bis 10 Jahren? Was wünsche ich mir für Leute in diesen Positionen?“, können diese Menschen meistens sehr gut beantworten. HR-Verantwortliche und die heutigen Geschäftsverantwortenden kann man auffordern, die entsprechenden Leute zu benennen. Ich verwende bewusst nicht den Begriff ‚Nachfolge‘, um Forderungen wie „Ihr alle müsst heute zwei Kandidaten ‚ready now‘ für morgen haben“ oder Aussagen wie „XY wird in fünf Jahren Ihre Position übernehmen“, zu vermeiden.

WILLIAMS: Es kann zum Beispiel sein, dass in Ihrem Bereich zwei Leute sind, die zwar sehr gut in bestimmte Rollen in einem anderen Bereich passen würden, dann aber erst noch entwickelt werden müssen. Die Leute könnten wir zum Beispiel zunächst ins Ausland oder in die dritte Reihe schicken, sodass sie später die genannten Rollen besetzen können.

INTERCONSILIUM: Wie die oberste Ebene besetzt wird, ist eine der wichtigsten Entscheidungen in einem Unternehmen. Der Aufsichtsrat oder Beirat muss HR daher genauso zu seiner Sache machen, wie der CEO und Eigentümer.

KREBS: Als Aufsichtsrat beschäftigen wir uns mit den Top 20 bis 30 der ersten und zweiten Ebene. Wir machen dazu zweimal im Jahr mit dem Vorstand eine Extra-Session. Ich möchte sehen, wie sich der Nachfolge-Pool für die erste Ebene entwickelt und was es dort für Strukturen und Prozesse gibt.
Ich selbst habe diese Diskussion mit dem CEO zu mehreren Rollen geführt: „Was passiert, wenn Ihnen morgen etwas passiert? Wen würden Sie benennen?“, „Wenn der CFO ausfällt: Wen würden wir dann nehmen?“, „Wenn der HR-Leiter ausfällt, wen würden wir dann einsetzen?“, „Wie ist Ihre Meinung, wen würden Sie mir aus Ihrer heutigen Sicht empfehlen?“. Dies hat mir sehr geholfen, weil er teilweise andere Personen benannt hat, als ich benannt hätte. Er hat es sehr gut begründet und mich überzeugt.

INTERCONSILIUM: Auch kleine Unternehmen müssen sich die Frage stellen „Wer in unserem Unternehmen kann uns durch sein Ausfallen zum Scheitern bringen?“

WILLIAMS: Der Klassiker ist der IT-ler, der seit 23 Jahren im Unternehmen ist: Er fällt aus, und grundlegende Daten und Informationen sind nicht mehr zu bekommen. Das kommt gerade im Mittelstand häufiger vor, als Sie sich vorstellen können. Diese Abwägung gehört auch zu einer Gesamtbewertung des Talent Pools. Nur, weil Sie sich es nicht vorstellen können, heißt es noch lange nicht, dass es nicht passiert.

„Wann hatten Sie das letzte Mal diesen ‚Wow-Effekt‘?“

INTERCONSILIUM: Der Erfolg von Unternehmen hängt maßgeblich von Talenten, Engagement und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter ab. In Ihren Vorträgen und Workshops sprechen Sie in diesem Zusammenhang von dem ‚Wow-Effekt‘. Was meinen Sie damit?

KREBS: In Veranstaltungen fragen wir die Teilnehmer oft Folgendes: Kennen Sie die Situation, dass jemand, dem Sie ein Projekt übertragen haben, mit Ergebnissen auf Sie zurückkommt, bei denen Sie sagen: „Wow, genauso habe ich es mir vorgestellt.“ Und dass an dieser Stelle der Projektverantwortliche hinzufügt: „Übrigens habe ich hier noch einmal ein bisschen was verändert, da habe ich mir noch einmal Gedanken gemacht – wie finden Sie das denn?“ Und Sie dann denken: „Wow, noch viel besser als vorher.“
Wir haben schon viele Teilnehmer gefragt, ob sie dieses Gänsehaut-Gefühl, diesen ‚Wow-Effekt‘ kennen und zu sich gesagt haben: „Was habe ich für tolle Leute! Klasse!“ Viele antworten auf die Frage „Wann hatten Sie das das letzte Mal?“: „… vor vier Wochen!“. Andere aber geben ehrlich zu: „Noch nie!“

INTERCONSILIUM: Was mache ich, wenn sich dieses Gefühl „Wow, was habe ich für überproportional gute Leute!“ nicht einstellt?

KREBS: Es liegt in den seltensten Fällen an den Mitarbeitern selbst. Vielleicht liegt es daran, dass Sie selbst erst einmal genauer hingucken müssen, wie Sie solche Leute rekrutieren, wie Sie Begeisterung in Ihrem Unternehmen schaffen oder wie Sie vermitteln, was dem Management wichtig ist.
Man kann selbst aus Betriebsversammlungen mit dem Betriebsrat sehr aufschlussreiche Veranstaltungen machen. Dazu muss ich mich gedanklich auf den Stuhl des Mitarbeiters setzen und fragen: „Was ist für ihn relevant? Und wie vermittle ich das?“ Nur Zahlen und Visionen und ein ‚We want to be No. 1‘ bewegen die Menschen nicht. Der Ausruf ‚We want to be the most admired Company in 2022‘ bewegt nicht die Leute im Zentrallager. Bei denen kommt „Noch mehr arbeiten!“ und „Mehr Geld gibt es wahrscheinlich auch nicht“ an. Ich muss mich schon sehr nah an die Menschen heranbewegen, Relevanz erzeugen und emotionale Ziele formulieren, um hier etwas zu bewirken.

WILLIAMS: Wir sprechen von dem „Getting to the ‚Why’“. Also nicht das ‚Was‘, denn ich weiß, was mein Job ist. Und nicht das ‚Wie‘, denn ich weiß, dass ich einen Computer nutze. Wichtig ist das ‚Warum mache ich das?‘. Dies wird oft vernachlässigt.

„Für die Motivation ist das ‚Warum‘ entscheidend. Nicht das ‚Was‘ und ‚Wie‘.“

INTERCONSILIUM: Diese und viele andere Themen haben Sie ausführlich in Ihrem Buch „Die Illusion der Unbesiegbarkeit“ beschrieben. Wie kamen Sie eigentlich auf die Inkas?

WILLIAMS: Ich wurde vor einigen Jahren gebeten, eine Managerin, die das Country-Management in Peru übernehmen sollte, in der Übergangsphase als Coach zu begleiten. Im Zuge dessen kam ich nach Peru und organisierte sodann auch eine private Peru-Reise mit sieben Freunden, zu denen auch Herr Krebs zählte.

KREBS:  Auf dieser Reise haben wir einige sehr interessante Ausgrabungsstätten von den Inkas besucht, und ein Guide hat uns erzählt, wie die Inkas bei der Eroberung vorgegangen sind: Sie haben anderen Völkern erst einmal ein friedliches Angebot gemacht und verkündet: „Wir können ‚Schulter-an-Schulter‘ zusammenarbeiten. Wir haben zwar Soldaten hinter uns, aber wir können auch friedlich vorgehen.“ Und nachdem sie dieses Volk übernommen und erobert hatten, haben sie geschaut, was dieses Volk besser macht als ihr eigenes Volk.

WILLIAMS: Der Gedanke, dass man dieses Grundprinzip auch in die Businesswelt übertragen kann, hat uns nicht losgelassen. Wir haben später begonnen, näher zu untersuchen, ob es andere Punkte in der Inka-Kultur gibt, die sich in die neue Welt übertragen lassen.

INTERCONSILIUM: Was konnten Sie von den Inkas auf die heutige Business-Welt übertragen?

WILLIAMS: Nehmen wir das Beispiel ‚Talent‘. Dass bei den Inkas nicht der älteste Sohn zum Inka-King ausgewählt wurde, sondern der Bestgeeignetste, war ein sehr fortschrittlicher Gedanke. Oder, dass die Inkas eine Vision hatten, Ordnung in die Welt zu bringen.

KREBS: Wir entwickelten 12 Ideen, die wir dann mit Lateinamerika-Experten in Deutschland, USA und Peru daraufhin übergeprüft haben, ob wir damit wirklich richtig lagen. Und von diesen 12 ursprünglichen Themen haben 9 Themen die Prüfung überlebt und sind so zu den Kapiteln unseres Buches geworden.

„Williams und Krebs sprechen uns auf Augenhöhe an. Es ist nicht ein ‚wir wissen es besser‘.“

INTERCONSILIUM: Und was ist bei den Personen, die Ihr Buch gelesen haben, so richtig gut angekommen?

WILLIAMS: Das schönste Kompliment, das wir bekommen haben, war: „Das Buch ist extrem gut zu lesen.“ Und vor allem: „Die zwei Autoren Williams und Krebs sprechen uns auf Augenhöhe an. Es ist nicht ein ‚wir wissen es besser‘.“ Indem wir über eigene Fehler und eigene Ego-Fallen sprechen, bieten wir dem Leser eine Möglichkeit, die Aussagen sehr einfach anzunehmen.

KREBS: Diese Augenhöhe ist für uns ein ganz wichtiger Punkt. Durch die Extra-Portion ‚Schwarzer Humor‘ macht es zudem auch Spaß, das Buch beispielsweise im Urlaub zu lesen. Des Weiteren ist der Inhalt direkt umsetzbar und das ohne erhobenen Zeigefinger. Wir haben ca. 20 Leute interviewt, die sehr offen und vertrauensvoll mit uns gesprochen und mit uns ihre Erfahrungen geteilt haben. Dazu zählten die guten positiven Dinge, aber auch Dinge, die sie anders hätten machen können, oder im Nachhinein anders hätten machen sollen. Durch das Inka-Thema haben wir ein breites Publikum erreicht.

WILLIAMS: Dennoch ist es kein Buch über die Inkas. Ohne die Inkas hätten wir dieses Buch aber nicht geschrieben.

INTERCONSILIUM: Herr Krebs und Herr Williams, haben Sie vielen Dank.

Literatur

In ihrem Buch „Die Illusion der Unbesiegbarkeit“ blicken Andreas Krebs und Paul Williams hinter die Fassade des Erfolgs von Unternehmen und beschreiben die Faktoren im Inneren von Organisationen, die geeignet sind, den Untergang einzuläuten: Egomanie, Einzelinteressen der Mächtigen, Nepotismus und viele mehr. Denn der Moment der größten Stärke und des größten Erfolges könnte zugleich der Moment der größten Verletzbarkeit sein.

Andreas Krebs und Paul Williams, Die Illusion der Unbesiegbarkeit – Warum Manager nicht klüger sind als die Incas vor 500 Jahren. Offenbach: Gabal 2018

In dem Interview „Seien Sie professionell emotional – behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie und Ihre Familie wie ein Unternehmen“ spricht Interconsilium mit Randel Carlock darüber, wie wichtig Planung innerhalb von Unternehmerfamilien ist, und zwar sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie. Gemeinsam mit Professor John L. Ward von der Kellogg Business School entwickelte er den “Parallel Planning Process”, mit dem Familienunternehmen eine ihrer großen Stärken erhalten können – ihren langfristigen, wertebasierten, unternehmerischen Geist. Randel Carlock lehrt Family Business an der INSEAD Business School in Fontainebleau und Singapur.

Interconsilium und Randel Carlock, Seien Sie professionell emotional – behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie und Ihre Familie wie ein Unternehmen, Düsseldorf: 2017

In dem Gespräch mit Professor Gerd Gigerenzer thematisiert Interconsilium, was genau Intuition ist, welche wissenschaftliche Basis es für Bauchentscheidungen gibt und wie Führungskräfte für ihre Entscheidungen einfache Heuristiken bewusst nutzen können.

Mit seiner wissenschaftlichen Forschung widmet sich Gerd Gigerenzer intensiv dem Entscheidungsverhalten von Managern, Richtern und Ärzten. Ein besonderer Schwerpunkt seiner Forschung liegt in der Untersuchung von unter Unsicherheit und Zeitdruck getroffenen Entscheidungen sowie der Verbesserung von Risikokompetenz/-kommunikation.

Interconsilium und Gerd Gigerenzer, Intuition, Düsseldorf: 2016

Zum Geleit

Wir sind fasziniert von Unternehmerlegenden, die ihren Weg vom Einmannbetrieb zum erfolgreichen Hidden Champion generationsübergreifend gemeistert haben. Konzerne, die einen Aufstieg zum globalen Multi geschafft haben, sind spannende Vorbilder.

Aber gibt es feste Erfolgsregeln, die zu einem derartigen Aufstieg führen? Sind überlegene Strategien, Kostendisziplin, die richtigen Produkte oder Innovationskraft die Begründung für den außerordentlichen Erfolg eines Unternehmens? Auf den ersten Blick schon.

Leider hält die klassische Führungslehre diesbezüglich nur wenige Antworten bereit. In ihrem Werk ‚Die Illusion der Unbesiegbarkeit‘ stellen Andreas Krebs und Paul Williams unsere Grundfrage in einem neuen Zusammenhang. Weit über die Analyse der Erfolgsfaktoren erfolgreicher Unternehmen und ihrer Führungspersönlichkeiten hinaus erkannten sie in dem über Jahrhunderte währenden Aufstieg und Niedergang der Inkas Gesetzlichkeiten, die offenbar über den Wandel der Jahrhunderte hinweg gelten und unser heutiges Führungswissen wertvoll ergänzen können.

Zu diesen genannten Grundkonstanten zählt, dass jeder andauernde Erfolg schon den Keim des Scheiterns in sich bergen kann, da die Verantwortlichen zunehmend blind für potenzielle Bedrohungen werden. Auch können neue Technologien bewährtes Führungswissen in kurzer Zeit abwerten, so dass die Aneignung neuen Führungswissens erforderlich wird. Zudem besteht Gefahr, dass überzogener Egoismus und Nepotismus der Gestalter radikale Umbrüche oder den Niedergang eines Unternehmens bedeuten.

Diese neue, erweiterte Perspektive sollte für jeden von uns Anlass sein, eine Art Standortbestimmung vorzunehmen. Nur dann wird es uns gelingen, die aktuellen Dynamiken zu unseren Gunsten zu nutzen und aus den Veränderungen das zu formen, was wir alle brauchen: einen Aufbruch in ein neues Zeitalter.

Prof. Dr. Peter May, Bonn-Bad Godesberg

Zusammenfassung des Vorwortes zum 2018 erschienenen Buch ‚Die Illusion der Unbesiegbarkeit – Warum Manager nicht klüger sind als die Incas vor 500 Jahren‘ von Andreas Krebs und Paul Williams

Dr. Marc Konieczny

Seit 2014 im Executive Search für Unternehmer, zuvor zwei Jahrzehnte als Forscher und Manager.

Sein Fokus: Unternehmens- und Organisationsentwicklung durch erfolgreiche Nachfolge, Besetzung von Top-Führungspositionen sowie Aufsichts- und Beiräte.

Von Dr. Marc Viebahn

Welche Persönlichkeit hat der ideale Family Officer? Zu dieser Frage hat man ein eigenes subjektives Idealbild vor Augen. Eine objekti­vierte Antwort zu dieser Frage lag bisher nicht vor. Eine breite Unter­suchung des Berufsbildes zeichnet nun erstmalig ein objektives, sta­tistisch validiertes Bild der Persönlichkeit von erfolg­reichen Family Officern unter Nutzung eines Persönlichkeitsmodells.

Family Officer sind Persönlichkeiten, die sich durch einen hohen Grad an Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit bei einer geringen Emotio­nalität auszeichnen. Zudem zeigen Family Officer ein hohes Maß an Fairness, Giervermeidung, sozialem Mut, Besonnenheit und Neu­gierde bei geringer Ängstlichkeit. Die genannten Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale und Per­sönlichkeitsfacetten eines Modells, welches an das HEXACO-Modell angelehnt ist und eine Erweiterung des bekannten Big-Five-Modells darstellt.[1] Annähernd 50 Family Officer erklärten sich bereit, einen Fragebogen auszufüllen, aus dem die Persönlichkeitsmerkmale im Vergleich zur Gesamtbevölkerung hervorgehen.[2] Ich möchte mich hiermit herzlich bei allen teilnehmenden Family Officern für ihre Offenheit bedanken ohne die diese Analyse nicht möglich gewesen wäre.

Family Officer unterscheiden sich in drei Persönlichkeitsfaktoren signifikant von dem Bevölkerungsdurchschnitt. Sie sind ehrlicher, gewissenhafter und weniger emotional als der Vergleichsmaßstab. Family Officer sind zwar auch extro­ver­tierter und offener als die Bevölkerung, diese Abweichungen sind aber genauso wie das Merkmal der Verträglichkeit nicht statistisch signifikant. Bei einer tiefergehenden Betrachtung der obigen Persönlichkeitsfaktoren wer­den die dahinterliegenden Persönlichkeitsfacetten sichtbar. Family Officer un­terscheiden sich in 15 von 24 Persönlichkeitsfacetten signifikant von der Bevöl­kerung. Nachfolgend werden sieben Persönlichkeitsfacetten mit den größten Abweichungen näher erläutert.

Fairness

Family Officer sind signifikant fairer als der Durchschnitt der Bevölkerung. Fair­ness misst dabei die Tendenz einer Person, sich selber auf Kosten anderer zu be­reichern. Niedrige Werte in diesem Bereich weisen eher auf eine Bereitschaft hin, sich selber durch Betrug oder Diebstahl zu bereichern. Personen mit höheren Werten haben eine geringere Tendenz dazu, andere Personen oder die Bevölke­rung auszunutzen. Family Officer haben nicht nur eine signifikant höhere Fairness als die Ver­gleichsgruppe. Der Abstand der Family Officer zur Vergleichsgruppe ist in dieser Facette der größte von allen 24 Persönlichkeitsfacetten, dicht gefolgt von der Facette Giervermeidung, die ebenfalls zum Persönlichkeitsfaktor Ehrlichkeit gehört.

Ängstlichkeit

Family Officer sind signifikant weniger ängstlich als andere Personen. Ängst­lichkeit misst hierbei die Tendenz einer Person, sich über unterschiedliche Dinge Sorgen zu machen. Personen mit niedrigen Werten der Ängstlichkeit rea­gieren mit weniger Angst auf Probleme und sind daher stressresistenter. Perso­nen mit höheren Ausprägungen von Ängstlichkeit reagieren andererseits bereits auf kleinere Herausforderungen eher negativ. Die geringere Ängstlichkeit geht mit einer ebenfalls geringen Furchtsamkeit, die die Sorge der Menschen um körperliche Versehrtheit misst, sowie einer geringe­ren Abhängigkeit von Anderen einher.

Akzeptanz / Geduld

Ein interessantes Bild zeigt sich im Persönlichkeitsmerkmal der Verträglichkeit. Family Officer haben zwar eine signifikant geringere Akzeptanz, verfügen aber gleich­zeitig über eine signifikant größere Geduld. Akzeptanz misst den Grad, in dem Perso­nen anderen Personen oder Themen gegenüber nachsichtig sind. Personen mit nied­rigen Werten sind eher kritisch bei der Bewertung anderer. Höhere Werte signalisie­ren eher eine Zurückhaltung bei scharfen Beurteilungen bzw. Bewertungen. Family Officer sind hier signifikant kritischer in ihrer Beurteilung. Die höhere Kritikbereitschaft geht mit einer signifikant höheren Geduld einher. Geduld misst die Tendenz, eher ruhig zu bleiben und nicht die Fassung zu verlieren. Niedrige Werte signalisieren das Risiko, eher die Fassung zu verlieren, wohingegen höhere Werte eine höhere Schwelle zum Verlust der Fassung ausdrücken. Family Officer sind also kritischer als die Bevölkerung. Gleichzeitig sind sie jedoch auch ge­duldiger.

Sozialer Mut

Family Officer verfügen über signifikant mehr sozialen Mut als die durch­schnittliche Bevölkerung. Sozialer Mut misst den Grad, in dem sich Personen in einer Vielzahl sozialer Situationen selbstsicher und wohl fühlen. Personen mit niedriger Ausprägung sind schüchtern und fühlen sich unsicher in Führungs­situationen oder wenn sie vor einer Gruppe sprechen sollen. Menschen mit hö­herer Ausprägung des sozialen Mutes hingegen gehen offen auf fremde Per­so­nen zu und fühlen sich auch in Vorträgen oder Diskussionen mit mehreren Be­teiligten wohl. Sozialer Mut ist die am stärksten ausgeprägte Facette von Family Officern im Persönlichkeitsfaktor Extraversion. Zwar verfügen Family Officer auch über ein signifikant höheres Selbstwertgefühl, der Abstand zum Bevölkerungsschnitt ist hier aber viel weniger ausgeprägt.

Besonnenheit

Family Officer sind signifikant besonnenere Personen als der Bevölkerungs­durchschnitt. Die Persönlichkeitsfacette Besonnenheit misst dabei die Tendenz, Themen gewissenhaft abzuwägen und wenig impulsiv zu entscheiden bzw. zu handeln. Personen mit niedriger Besonnenheit neigen eher zu impulsiven, we­nig überlegten Entscheidungen. Personen mit hoher Besonnenheit wägen Vor- und Nachteile sowie Optionen vor ihren Entscheidungen sorgsam ab, haben sich unter Kontrolle und sind vorsichtig. Neben der Besonnenheit sind Family Officer auch signifikant sorgfältiger und ordentlicher. Beides jedoch mit einem geringeren Abstand zur Durchschnittsbe­völkerung.

Neugierde

Family Officer sind signifikant neugieriger als der Durchschnitt. Die Persönlich­keitsfacette der Neugierde misst die Tendenz von Personen, aktiv auf der Suche nach Informationen zu verschiedensten Themen zu sein. Personen mit niedriger Neugierde verspüren weniger das Streben nach der Entdeckung von Neuigkei­ten, Wissen und Erkenntnissen. Personen mit großer Neugierde sind höchst in­teressiert und wissbegierig. Diese Personen lesen viel und sind häufig auch an Reisen interessiert. Auch wenn die Facette der Neugierde über eine weniger ausgeprägte Abwei­chung von Family Officern verfügt, so ist der Unterschied trotzdem statistisch signifikant und geht mit einer ebenfalls signifikant höheren Unkonventionalität von Famiy Officern einher.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Persönlichkeitsfacetten, in denen sich Family Officer am stärksten von anderen Persönlichkeiten unterscheiden sind: Fairness, Ängstlichkeit, Akzeptanz, Geduld, so­zialer Mut, Besonnenheit und Neugierde. Diese Persönlichkeitsfacetten bilden die Grundvoraussetzung für einen Family Officer und sollten bei der Auswahl von ent­sprechenden Kandidaten besondere Aufmerksamkeit erfahren.

Nutzung der Ergebnisse

Der Beruf eines Family Officers stellt hohe Anforderungen an Persönlichkeit, Fähig­keiten und Wissen der Personen, die eine solche Funktion übernehmen wollen/ sol­len. Die Einschätzung des Wissens und der Fähigkeiten von Kandidaten für Family Office Positionen lässt sich durch Beobachtung, Interviews und Analyse des Lebens­laufes einschätzen. Wesentlich schwerer ist die Beurteilung der Persönlichkeit einer Person. Geschulte Interviewer können einen subjektiven Eindruck der Persön­lichkeit durch ein Interview erhalten. Die Einholung von Referenzen erweitert undvertieft diesen Eindruck. Personen, die über einen längeren Zeitraum mit den Kandi­daten zusammengearbeitet haben, lernen die Persönlichkeit häufig über mehrere Jahre vertieft kennen. Somit kann die Beurteilung der Persönlichkeit um weitere sub­jektive Einschätzungen erweitert werden.

Für einen objektivierten Eindruck der Persönlichkeit sollten auch Persönlichkeits­tests herangezogen werden. Diese erlauben, die Persönlichkeitseigenschaften eines Kandidaten mit den durchschnittlichen Werten der Persönlichkeit erfolgreicher Family Officer zu vergleichen. Der psychometrische Test bietet somit einen objektive­ren Blick auf die Persönlichkeit. Auch wenn die Verwendung psychometrischer Pro­file wissenschaftlich nicht ohne Kritik ist und nicht alleine zur Auswahl von Personen herangezogen werden sollte, bieten diese Profile gemeinsam mit Interviews und Refe­renzen eine zusätzliche Dimension in der Beurteilung von Kandidaten für Family Office Positionen.

Mit den vorliegenden Daten konnten erstmals die Persönlichkeitsmerkmale von Family Officer näher bestimmt werden. Neben dem inhaltlichen Mehrwert aus der Analyse der Ergebnisse liegt so auch eine Datenbasis vor, mit der zukünftige Kandi­daten für Family Office Positionen verglichen werden können. Der psychometrische Test ist damit ein Hilfsmittel zur Beurteilung der Persönlichkeit von Kandidaten. Er kann jedoch die Gesamteinschätzung der Person durch einen erfahre­nen Berater nicht ersetzen.

Dieser Artikel ist unter dem Titel „Können Sie Family Officer?“ im Private Banking Magazin erschienen.

[1] Das Persönlichkeitsmodell wurde anhand des International Personality Item Pool erstellt.
[2] Die Signifikanz der Abweichungen wurde durch einen Welch-Test bei ein 90%igen Konfidenzintervall getestet.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

„Seien Sie professionell emotional – behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie und Ihre Familie wie ein Unternehmen.”

Professor Randel Carlock

Von Dr. Marc Viebahn

Das Studium und die Beratung von internationalen Un­ternehmerfamilien ist die Passion von Randel Carlock. Der aus den USA stammende Carlock lehrt Family Bu­siness an der INSEAD Business School in Fontainebleau und Singapur. In seiner Forschung, Lehre und Beratung kombiniert er Management-Techniken und Ansätze aus der Familientherapie, um den langfristigen Erfolg von Unternehmerfamilien zu sichern.

Mit Interconsilium spricht Randel Carlock darüber, wie wichtig Planung innerhalb von Unternehmerfami­lien ist, und zwar sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie. Gemeinsam mit Professor John L. Ward von der Kellogg Business School entwickelte er den “Parallel Planning Process”, mit dem Familienunter­nehmen eine ihrer großen Stärken erhalten können – ihren langfristigen, wertebasierten, unternehmerischen Geist.

INTERCONSILIUM: Sie haben selbst mehr als ein Unternehmen gegründet. Sie haben als externer Manager für Target gearbeitet, ein an der NYSE gelistetes Fa­milienunternehmen. Sie erforschen seit Jahren Familienunternehmen. Und Sie beraten Unternehmerfamilien in der gan­zen Welt. Was macht für Sie die Faszi­na­tion an Familienunternehmen aus?

CARLOCK: Es ist wohl die an­spruchsvollste akademische Disziplin, die an Universitäten gelehrt wird. Der Fokus liegt nicht nur auf den harten Fakten und Management-Faktoren. Die menschlichen, psychologischen und sozialen Aspekte sind hier gleichermaßen wichtig. „Family Business” ist damit die einzige Disziplin, die diese so unterschiedlichen Welten in der tiefen Interaktion zwischen Familie und Unternehmen vereint. Daher ist es das herausforderndste Feld, in dem ich jemals gearbeitet habe.

INTERCONSILIUM: Der Titel Ihres ak­tuellsten Buches lautet “When Family Businesses are Best.” In diesem Buch be­schreiben Sie zwei Ideen, mit denen Fami­lienunternehmen ihre Stärke entwickeln können. Die erste, “Stewardship”, ist eine Art Grundeinstellung im Umgang mit einem Unternehmen. Die zweite, der “Pa­rallel Planning Process”, ist eher ein prak­tisches Werkzeug für Unternehmerfami­lien. Was ist Stewardship und warum ist es so wichtig?

CARLOCK: Stewardship bedeutet, dass ich einen Gegenstand, ein Unter­nehmen oder eine Familie in einem besse­ren Zustand weiterreiche, als ich es erhal­ten habe. Es geht hier um Geschäftsergeb­nisse und Nachhaltigkeit, um Leistungs­fähigkeit einer Familie und um Harmonie. So gerne wir es auch vorgeben, es ist nicht immer die primäre Motivation von CEOs börsennotierter Unternehmen. Diese sind viel stärker auf kurzfristige Gewinne aus­gerichtet, weil so ihr persönliches Ergeb­nis gemessen wird. Stewardship ist jedoch ein wichtiger Kern erfolgreicher Familien. Es generiert eine Einstellung, über die nachfolgenden Generationen nachzuden-ken und auch über die nächsten 20-30 Jahre dafür Sorge zu tragen.

INTERCONSILIUM: Und beim Paralle­len Planungs-Prozess geht es um die Pro­fessionalisierung des emotionalen Teils der Familie, sozusagen um Stewardship langfristig zu ermöglichen?

CARLOCK: Das ist genau richtig. Ich rate Familien immer: Behandeln Sie Ihre Familie wie ein Unternehmen, und behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie. Seien Sie offener, emotionaler und sorgsamer mit dem Unternehmen. Seien Sie strukturierter und professionel­ler mit Ihren Entscheidungen innerhalb der Familie. Innerhalb einer Familie wer­den Sie immer Emotionen im Überfluss haben. Die Herausforderung liegt darin, „professionell emotional“ zu sein. Das ist ein Oxymoron, und die Worte werden nicht häufig gemeinsam benutzt. Familien sollen sich auf jeden Fall ihre Emotionali­tät bewahren, und auch das Unternehmen darf nicht nur rational geführt werden. Für mich ist VW ein gutes Beispiel. Wenn man sich Herrn Piëch ansieht, so erkennt man auf Anhieb nicht gerade viele Emo­tionen bei ihm. Er ist Ingenieur und Stra­tege. Aber die Übernahme von Porsche war durchaus emotional. Sehen sie sich doch einmal ein Foto von Herrn Piëch als kleiner Junge an, der neben seinem Groß­vater Ferdinand Porsche steht. Wie er zu seinem Großvater aufsieht. Welchen Aus­druck er in den Augen hat. Dann macht die Übernahme sehr viel Sinn. Und das ist es, was ich mit emotional meine. Kein Umarmen und Küssen, sondern echte Passion. Oder nehmen Sie Bernard Arnault von Louis Vuitton. Er ist ein Mar­keting Genie, das seine ganze Kraft in den Aufbau von Marken für exklusive Luxus­artikel steckt. Der emotionale Antrieb der Familie Cargill wiederum ist es, die Welt zu ernähren. Selbstverständlich verdient die Familie daran auch gut. Ihre wahre Intention ist aber nicht geldgetrieben. Wenn Sie Ihren Klienten eines sagen soll­ten, dann das: „Bleiben Sie bei Ihrer Pas­sion.“

INTERCONSILIUM: Was macht denn nun den Parallel Planning Process aus? Gibt es einen einfachen Weg zur Beschrei­bung, wie man professioneller emotional wird?

CARLOCK: Eine einfache Meta­pher, die ich von meinem Kollegen Ivan Landsberg habe, beschreibt den Parallel Planning Process recht anschaulich. Stel­len Sie sich vor, Ihre Unternehmerfamilie hat ein eigenes Flugzeug und geht damit auf Reisen. Ich denke, jeder stimmt mir darin zu, dass ein Flug eine ernstzuneh­mende Sache ist, die einer gewissen Pla­nung und entsprechender Entscheidungen bedarf. Ein Familienunternehmen zu be­sitzen, ist da ganz ähnlich wie solch ein Flug. Es bedarf der Planung eines Ziels (Vision), einer Crew (Familienmitglieder oder externe Manager) und einer Flug­route (Strategie), bevor man sicher abhe­ben kann. Das Entscheidende am Parallel Planning Process ist die Reduktion des Risikos zu vieler Piloten, die alle unter­schiedliche Flughäfen ansteuern. Wenn die Familie und das Management aber eine klare Vision haben, dann wissen sie auch, wie viel Treibstoff gebraucht wird, wie viele Piloten, wie viele Passagiere mitgenommen werden können und wel­chen Flugplan sie benötigen, um am Ziel anzukommen. Wenn die Piloten einen Flugplan (Unternehmensstrategie) auf Basis der Wünsche der Passagiere (Ei­gentümer) entwickeln, die Wettersituation (Ökonomisches Umfeld) beachten und von der Luftüberwachung (Aufsichtsrat) geleitet werden, dann gibt es eine gemein­sam akzeptierte Entscheidung aller, auch im Flugzeug zu bleiben.

„Stellen Sie sich vor Ihrer Familie gehört ein Flugzeug und Sie gehen auf Reisen.”

Und es gibt hier auch nicht den geringsten Zweifel daran, wer das Flugzeug fliegen soll – ein profes­sioneller Pilot mit ausreichend Flugstun­den, allen Lizenzen und einem professio­nellen Flugplan. Um auf Kurs zu bleiben, bedarf es selbstverständlich funktionie­render Instrumente (Controlling) und ei­ner fähigen Luftüberwachung (Aufsichts­rat). So wird beispielsweise auch die not­wendige Wartung (Investitionen) sicher­gestellt, um das Flugzeug sicher in der Luft zu halten. Und so wird während des Fluges auch selten die Frage gestellt, die häufig zu Konflikten in der Familie führt: „Wer kann während des Fluges den Flug­plan ändern?“ Diese Frage muss vorher geklärt werden.

INTERCONSILIUM: So beschrieben be­nötigt der Parallel Planning Process insbe­sondere bei großen Familien einen sehr hohen Kommunikationsaufwand.

CARLOCK: Jede Familie, ob Un­ternehmerfamilie oder nicht, hat nur eine Möglichkeit, eine Einigung zu erzielen, und das ist Kommunikation. Um die Be­ziehungen zu verbessern und Vertrauen zu generieren, bedarf es der Kommunika­tion. Egal, wo auf der Welt sie zu einer Familientherapie gehen, die Sitzung wird sich stets darum drehen, wie Ideen und Informationen innerhalb der Familie kommuniziert werden können. Wie kann die Kommunikation verbessert werden? Es geht nicht immer zwangsläufig um die direkte Lösung von Problemen. Wenn Kommunikation stattfindet, besteht zu­mindest die Basis für die gemeinsame Lö­sung von Problemen. Und das ist, was den Parallel Planning Process auszeichnet. Jedes Unternehmen muss planen. Es geht um Werte, Visionen, Strategie, Investitio­nen und Aufsicht. Die Unternehmen, die das nicht machen, werden früher oder später Probleme haben. Wir sagen, dass auch jede Familie in diesen Dimensionen planen muss. Erfolgreiche Familien müs­sen also darüber reden, wie man das Ei­gentum am Unternehmen weitergibt oder wer der nächste CEO sein soll. Tatsächlich ist die Planung der Familie sogar noch wichtiger als die des Unternehmens, da sie die Grundlage für alle Planungen des Unternehmens ist.

INTERCONSILIUM: Insbesondere die Nachfolge in Eigentum und Management sind hier wichtige Entscheidungen, die frühzeitig zu klären sind.

CARLOCK: Definitiv! Es dauert bis zu 20 Jahre, um einen CEO aus der Fami­lie heraus inkl. Studium und Berufserfah­rung zu entwickeln. Wenn Sie einen ex­ternen CEO möchten, beauftragen sie ei­nen Personalberater und in 4 Monaten haben Sie Ihren neuen CEO.

INTERCONSILIUM: Nach 4 Monaten haben Sie die Unterschrift eines Kandi­daten. Unter Berücksichtigung der Kün­digungsfristen sollte man aber auch hier frühzeitig über die Suche nachdenken. Es kann schon etwas dauern, bis der optima­le Kandidat dann auch wirklich an Bord ist.

CARLOCK: Richtig, aber auf jeden Fall sind die Zeithorizonte der Planung innerhalb der Familie enorm. Höre ich häufig die Einstellung einiger Unterneh­mer: „Es wird sich schon irgendwie erge­ben.“ Wenn man es aber mit der lang­fristigen unternehmerischen Verantwor­tung wirklich ernst meint, dann plant man aktiv voraus. VW ist hier wiederum ein gutes Beispiel. Herr Piëch hat angekün­digt, dass seine Frau seine Position im Aufsichtsrat übernehmen soll, wenn er diese Position nicht mehr wahrnehmen können sollte. Ich bewerte nicht, ob die Entscheidung richtig oder falsch ist. Ich sage aber, dass es gut ist, dass er einen Plan hat und diese Familie nicht kurz­fristig von heute auf morgen führungslos sein wird. Man braucht eine designierte Führungsperson, und deren Bestimmung sollten sich alle Unternehmerfamilien widmen.

INTERCONSILIUM: Woher stammt die Idee zum Parallel Planning Process?

CARLOCK: Meine Erkenntnisse stammen aus meiner praktischen Arbeit mit der Familie Cargill; eine der größten Unternehmerfamilien der Welt. Das Unternehmen gehört den Cargills und den angeheirateten Macmillans, wobei die Cargills inzwischen einen Minder­heitsanteil besitzen. Sie können sich sicher vorstellen, wie es ist, wenn Ihre angehei­ratete Familie das Unternehmen über­nimmt. Sagen wir, es gibt dann emotio­nale Spannungen. Während meiner Arbeit mit den Cargills habe ich schnell gemerkt, dass die Pla­nung des Unternehmens zwar wichtig ist. Was grundsätzlich fehlte, war aber die Planung der Familien selber. Als wir dann begannen, unser Buch über Strategien für Familienunternehmen zu schreiben, haben wir die Planungsidee entwickelt und aus­gearbeitet. Wir merkten schnell, dass Un­ternehmensplanungen immer relativ ähn­lich aussehen, Familienplanungen aber immer sehr individuell sind. Alles muss genau an die individuellen Bedürfnisse angepasst sein und die Werte der Familien reflektieren. Da gibt es keine einfachen, vorgefertigten Antworten.

INTERCONSILIUM: Die Planung hängt bestimmt sehr stark von der jeweiligen Kultur der Familie ab.

CARLOCK: Genau. In der westli­chen Hemisphäre versuchen wir zum Bei­spiel die fähigste Person zu finden und machen diese zum CEO des Familienun­ternehmens. Ob Familienmitglied, exter­ner Manager, männlich, weiblich, das ist uns eigentlich egal, solange es die talen­tierteste Person für diese Herausforde­rung ist. Leistungsgesell­schaft ist eine Art Wert in der westlichen Welt. In Asien ist der erstgeborene Sohn der präferierte Kandidat für die CEO-Position. Selbst dann, wenn er nicht der am besten quali­fizierte Kandidat ist. Diese kulturellen Unterschiede erlauben keine weltweit gültigen Lösungen. Daher de­terminieren in der Planung die Werte der Familie die weitere Familien- und Unter­nehmenspla­nung. Sollte also im asiati­schen Fall der älteste Sohn der bevorzugte Kandidat sein, dann muss sichergestellt werden, dass dieser die bestmögliche Ausbildung mit den besten Praktika, den herausfor­derndsten Projekten bekommt und er von den besten Mentoren betreut wird. Das ist der Grund, warum unser Buch derzeit auf der ganzen Welt so erfolgreich ist. Wir sagen nicht, was die Familien machen sollen, sondern wie sie sich das selber er­arbeiten können.

INTERCONSILIUM: Gibt es aus Ihrer Sicht für externe Manager besondere Fä­higkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale, die Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit in Familienunternehmen sind. Der Umgang mit einer Familie unterscheidet sich doch signifikant vom Umgang mit einem extern besetzten Aufsichtsrat.

CARLOCK: Es gibt keine wissen­schaftliche Bestätigung, dass einzelne Per­sönlichkeitsmerkmale Unterschiede in der Führung machen. Mandela, Gandhi und Churchill hatten komplett unterschiedli­che Persönlichkeitsmerkmale und waren doch alle große Führungspersönlichkei­ten. Grundsätzlich ist es aber für einen Leader wichtig, ein hohes Maß an Selbst­wahrnehmungsfähigkeit und sozialer Wahrnehmung zu haben. Leader müssen wissen, wofür sie stehen und auf welche Weise sie führen wollen. Externe Manager sind grundsätzlich sehr wichtig für Fami­lienunternehmen, da bei steigender Größe und Komplexität die besten Persön­lich­keiten gebraucht werden, die es gibt. Das gilt zunehmend auch für asiatische Fami­lienunternehmen. Die wichtigste Aufgabe der externen Manager ist der Ausgleich aller Stakeholder mit den Er­wartungen der Familie. Wenn jemand das vernach­lässigt, bleibt er meistens nicht lange in seiner Position. Am Ende des Tages steht doch immer noch der Familienname der Eigentümer am Gebäude. Das muss man einfach res­pektieren.

„Leader benötigen ein hohes Maß an Selbstwahrnehmungsfähigkeit.”

INTERCONSILIUM: Das stimmt und zeigt wieder einmal, dass das Finden eines exzellenten Managers nur ein Teil der Gleichung ist. Die größere Herausforde­rung ist die gute Integration der Person in das Unternehmen und die Anbindung an die Familie.

CARLOCK: Eine Möglichkeit ist hier die langfristige Entwicklung eines eigenen Talent-Pools aus Familie und Ex­ternen. Das Unternehmen Cargill ist 150 Jahre alt, was für amerikanische Standards recht alt ist. Jeder CEO in der Firmenge­schichte ist innerhalb des Unternehmens entwickelt worden. Durchschnittlich ha­ben diese 25 Jahre in dem Unternehmen gearbeitet, bevor sie CEO wurden, weil es der Familie wichtig war sicherzustellen, dass das Management die Kultur der Fa­milie und des Unternehmens komplett versteht. Das gilt nicht nur für Familien­unternehmen. GE geht ähnlich vor. Als Jack Welsh in den Ruhestand ging, gab es fünf interne Kan­didaten für die CEO Po­sition. Einer wurde CEO und die anderen wurden CEOs in anderen Fortune 500 Unternehmen. Die Entwicklung des eige­nen Talentes ist eine gute Investition.

INTERCONSILIUM: Was uns wieder zum Parallel Planning Process führt. Die Investition in Menschen und in das Un­ternehmen sind wichtige Punkte in der Abstimmung innerhalb der Familie.

CARLOCK: Definitiv! Ich sage bör­sennotierten Unternehmen immer: Ver­gessen Sie Ihre Vergütungskomitees und etablieren Sie Talent-Komitees. Jack Welsh wiederum verfolgte den Werde­gang von 200 Mitarbeitern bei General Electric, weil er wusste, er braucht einsatz­fähige CEOs und CFOs für jeden Ge­schäftsbereich. Die ganze Idee des Talent Managements be­steht in der Schaffung eines tief gestaffel­ten Talent-Pools. Ganz wie bei einer Fuß­ballmannschaft. Das er­folgreichste Team ist immer das mit der besten Einstellung und den am besten ausbalancierten Ta­lenten. Es geht nicht um ein Supertalent. Wenn Sie einen David Beckham haben und der Rest des Teams schwach ist, dann gewinnen Sie eben kei­ne Weltmeister­schaften.

„Vergessen Sie Vergütungskomittees
und etablieren Sie Talent-Komittees.”

INTERCONSILIUM: Und trotzdem scheinen sich insbesondere Unternehmer­persönlichkeiten eher an kurzfristigem operativem Handeln zu orientieren, als ein Augenmerk auf das gesamthaft Lang­fristige zu legen. Haben Sie konkrete Bei­spiele dafür, dass der Parallel Planning Process den Familien wirklich hilft?

CARLOCK: In unserem Buch fin­den sich viele Beispiele dafür. Eine der bekannten Familien Englands ist z.B. die Wates Construction Familie. Diese Familie hat vor 5-6 Jahren einen Nachfolgeprozess begonnen. Es gab zwar Kinder in der Fa­milie, es gab aber niemanden, der direkt die Aufgabe des CEOs oder Aufsichtsrats­vorsitzenden hätte übernehmen können. Daher hat die Familie für beide Positionen externe Manager geholt. Parallel dazu hat die Familie über 5 Jahre daran gearbeitet, den Talentpool innerhalb der Familie wei­terzuentwickeln. Im April wird nun einer der Söhne, der bereits lange in der Firma gearbeitet hat und sehr gezielt auf die neue Position vorbereitet wurde, Vorsit­zender des Aufsichtsrates. Ich denke, dass ist ein schönes Beispiel dafür, wie über gute Planung und Abstimmung in der Familie das Unternehmen gestärkt wer­den kann. Das ganze Thema ist eigentlich intellektuell nicht besonders schwer und bedarf keines Raketentechnikers. Die Her­ausforderung liegt ganz klar in der Um­setzung. Jedes Unternehmen wurde irgendwann von einem Unternehmer ge­gründet. Unternehmer sind Männer und Frauen der operativen Tat. Und diese Stärke ist zugleich auch eine Schwäche. Unternehmer sehen Chancen und greifen nach ihnen. Die Stärke wird dann zur Schwäche, wenn die Organisation um den Unternehmer nicht mithalten kann oder die Organisation den Verlust des Unter­nehmers nicht kompensieren kann. Hieran sehen Sie die Wichtigkeit von Planung.

CARLOCK: Neben der Beset­zung von externen Führungspositionen für Familienunternehmen helfen wir auch Unternehmerfamilien beim Aufbau ihrer Family Offices. Wie sehen Sie die Rolle von Family Offices innerhalb der Fami­lien?

CARLOCK: Eines der Ziele von Unternehmerfamilien ist, wie bei anderen Unternehmen auch, finanziell erfolgreich zu sein. Ein Family Office ist ein sehr gu­ter Weg zur Verwaltung des Familien­vermögens sowie zur Organisation weite­rer unternehmerischer Aktivitäten jenseits des angestammten Familienunterneh­mens. So kann beispielsweise auch eine finanzielle Basis für philanthropische Ak­tivitäten geschaf­fen werden, oder es kann Familienmitgliedern, die nicht im Unter­nehmen arbeiten, die finanzielle Freiheit bieten, ohne wirtschaftlichen Druck einen beliebigen Beruf auszuüben. Jenseits der zweiten oder dritten Genera­tion arbeitet sowieso die Mehrheit der Familienmit­glieder nicht mehr operativ im Unterneh­men. Hier dient das Family Office auch als wichtiger Kristalli­sationspunkt für die Familie. Insbesonde­re philanthropische Aktivitäten drücken die Werte der Familie aus und bilden eine Art sozialen Klebstoff, der die Familie emotional zusammenhält. Family Offices und Philanthropie benöti­gen aber eben­falls die parallele Planung. Jede Organisa­tion, ob profitorientiert oder nicht, muss darüber nachdenken: “Was sind unsere Werte? Was ist unsere Vision? Wie ist un­sere Strategie zur Erreichung der Ziele? Was wollen wir investieren? Wie wollen wir entscheiden? Und wie halten oder vergeben wir Verantwortlich­keiten?“ Das Schöne am Parallel Planning Process ist, dass er nicht rein geschäfts­zentriert ist. Der Prozess hilft jeder Orga­nisation. Betriebswirtschaftliche Fakultä­ten fokussieren sich auf eher technische Themen, die man quantifizieren kann und sie ignorieren die Themen, die man nicht quantifizieren kann. Die eigentliche Kern­frage lautet doch: “Wie erschaffen wir eine bessere Organisation?” und nicht, “Wie optimieren wir die Bilanz?” Je mehr wir die Planung und Kommunikation stärken, desto eher können wir die Organisation als Ganzes stärken.

„Jede Organisation benötigt Planung.”

INTERCONSILIUM: Wie sollten Fami­lien starten, die bisher noch nicht in dieser Form aktiv geplant haben?

CARLOCK: Das ist genau das, was wir in INSEAD unterrichten. Also, wie sollten sie starten? Es gibt einerseits eine ganze Menge Faktoren und andererseits bedarf es auch nicht viel. Es gibt bekannt­lich Bücher, mit deren Hilfe man starten kann, um sich der Herausforderungen bewusst zu werden und gemeinsam über die Optionen der Familie zu diskutieren. Viele Business Schools bieten Kurse für Unternehmerfamilien an. INSEAD bietet zum Beispiel ein fünftägiges Programm für Unternehmerfamilien zu deren Un­terstützung bei der Verbesserung der Pla­nung und Kommunikation an. Es gibt das Family Business Network – eine in­terna­tionale Organisation von Unterneh­mer­familien mit regionalen und globalen Kon­ferenzen. Ein weiterer guter Start­punkt ist die Young Presidents Or­ganization (YPO). Viele der Top-Privatbanken bieten Pro­gramme für ihre unternehmerische Kund­schaft an. Die Pri­vatbanken haben natür­lich ein Interesse daran, dass ihre Familien erfolgreich bleiben und finanzieren Schu­lungen als Teil der Kundenbindung.

INTERCONSILIUM: Wie ist Ihre Sicht auf die deutschen Familienunternehmen?

CARLOCK: Grundsätzlich sind Familienunternehmen ein globales Phäno­men, aber in Deutschland sind sie beson­ders stark. Die deutschen Familienunter­nehmen und der deutsche Mittelstand sind sehr wichtige Gründe dafür, dass Deutschland in Europa und der Welt so erfolgreich ist und eine globale Handels­macht wurde. Unternehmen mit 50-500 Millionen Euro Umsatz sind der Kern der deutschen Wirtschaft. Ich nenne immer VW oder BMW als Beispiel, weil dieses weltbekannte Marken sind. Allerdings sind es deren 500 Zulieferer, die VW und BMW erfolgreich machen. Und viele von den Zulieferern sind wiederum Familien­unternehmen. Das ist das deutsche Ge­heimnis.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Ein starkes Südwestfalen braucht starke Führungskräfte.

Von Dr. Marc Viebahn

Ziele der Top-Führungskräfte

Top-Führungskräfte streben nach spannenden Herausforderungen und der Übernahme von Verantwortung – Südwestfalen bietet beides.

Im Rahmen der Umfrage wurden über 250 Führungskräfte aus ganz Deutschland nach ihrer Einstellung zur Region Südwestfalen befragt. 50% der Teilnehmer sind Geschäftsführer oder Vorstände. Weitere 50% arbeiten in der Ebene direkt unterhalb der Geschäftsführung. Auch wenn die Anzahl der Frauen in Führungspositionen grundsätzlich steigt, sind leider nur 5% der Teilnehmer weiblich. Das Durchschnittsalter aller Teilnehmer liegt bei 49 Jahren. 90% der Teilnehmer sind verheiratet und haben im Durchschnitt zwei Kinder. Die Familien leben zu 42% in einer mittelgroßen Stadt, zu 31% in einer Großstadt und zu 27% in einer ländlichen Region.

Wie bei Top-Führungskräften nicht anders zu erwarten, ist das vorrangige Ziel der befragten Personen die Arbeit an spannenden Herausforderungen. An zweiter Stelle steht die Übernahme von Verantwortung für wichtige Themen, gefolgt von der persönlichen Weiterentwicklung. Einkommen ist kein direktes Ziel per se für Top-Führungskräfte. Es ist vielmehr ein Hy-gienefaktor – es darf einer spannenden Herausforderung nicht im Wege stehen.

Kenntnis der Region Südwestfalen

Südwestfalen ist bei Top-Führungskräften größtenteils unbekannt.

Die überwiegende Mehrheit der Top-Führungskräfte kennt Südwestfalen „wenig“ bis „gar nicht“. Lediglich 21% der befragten Personen geben an die Region „gut“ bis „sehr gut“ zu kennen. Die geringe Kenntnis der Region von Personen aus dem gesamten Bundesgebiet mag zu erwarten gewesen sein. Dass aber 71% der Personen aus Nordrhein-Westfalen die Region Südwestfalen auch nicht wirklich kennen, ist erstaunlich. Führungskräfte, die selber in ländlichen Regionen wohnen, haben anscheinend eher ein Interesse an Südwestfalen, als Personen mit Wohnsitz in einer Großstadt. Immerhin kennen 38% der ländlich lebenden Personen Südwestfalen. Bei Großstädtern sind es lediglich 12%. Grundsätzlich scheint die ganze Region Südwestfalen, wie viele der dort ansässigen Unternehmen, ebenfalls ein Hidden Champion zu sein.

Attraktivität der Region

Die Region Südwestfalen ist durch Wirtschaft und Freizeitwert für Top-Führungskräfte attraktiv.

Die geringe Kenntnis der Region Südwestfalen führt nicht zu einer geringeren wahrgenommenen Attraktivität bei Top-Führungskräften. 59% der Befragten Personen hält Südwestfalen für „attraktiv“ oder „sehr attraktiv“. Besonders die Wirtschaft und die Freizeitmöglichkeiten machen Südwestfalen interessant. Eine knappe Mehrheit der Befragten empfindet auch das Lebensumfeld in der Gegend als positiv. Die kulturelle Attraktivität von Südwestfalen wird jedoch in der Breite noch nicht wahrgenommen. Die hohe wirtschaftliche Attraktivität der Region zeigt sich insbesondere auch in der Bereitschaft von 85% der Top-Führungskräfte, in Südwestfalen zu arbeiten. Die Bereitschaft neben der Arbeit auch in Südwestfalen zu wohnen, fällt mit 54% allerdings signifikant geringer aus. Immerhin würde aber noch ca. jede zweite Person nach Südwestfalen ziehen. Wie zu erwarten, ist Südwestfalen für Führungskräfte aus dem ländlichen Raum oder aus Kleinstädten mit 66% attraktiver als für Personen aus Großstädten, von denen lediglich 43% die Region attraktiv finden. Für die Befragten scheint der Arbeitsplatz, d.h. die Unternehmen, wichtiger zu sein, als das Umfeld an sich. Grund genug, sich die Bekanntheit und Attraktivität der Unternehmen näher anzusehen.

Kenntnisgrad der Top 30 Unternehmen

Ähnlich wie die Region selbst sind viele Unternehmen aus Südwestfalen weitgehend unbekannt.

Aufgrund der hohen Anzahl von Hidden Champions in der Region Südwestfalen ist es nicht verwunderlich, dass die Führungskräfte ihre Kenntnis der meisten regionalen Unternehmen mit weniger als „durchschnittlich“ bewerten. Von den 30 größten Unternehmen sind nur 5 Unternehmen bei mehr als 50% der befragten Top-Führungskräfte bekannt. Bei näherer Betrachtung der Ergebnisse zeigt sich, dass lediglich die Unternehmen aus dem Bereich der Konsumgüter, die über eine bekannte Konsumentenmarke verfügen, auch über eine gewisse Bekanntheit im Arbeitsmarkt verfügen. Unternehmen, die stark im B2B-Bereich tätig sind oder in sehr spezifischen Nischenmärkten erfolgreich agieren, sind eher unbekannt. Einerseits schützt genau diese Unbekanntheit die Unternehmen und erlaubt ihnen, erfolgreich zu agieren. Andererseits erschwert die fehlende Bekanntheit die aktive Positionierung auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte. Dass erfolgreiche Führungskräfte also von sich aus auf Unternehmen der Region aufmerksam werden, ist bei dem aktuellen Bekanntheitsgrad selbst der größten Unternehmen eher unwahrscheinlich.

Attraktivität der Top 30 Unternehmen

Trotz Unbekanntheit werden die Unternehmen Südwestfalens weitgehend als attraktiv wahrgenommen.

Für das Gewinnen erfolgreicher Führungskräfte ist weniger die allgemeine Bekanntheit des Unternehmens, sondern vielmehr dessen Attraktivität relevant. Hier zeigen sich die Unternehmen Südwestfalens von ihrer starken Seite. Trotz fehlender genauer Kenntnis der Unternehmen werden diese fast alle von der Mehrzahl der Top-Führungskräfte als „attraktiv“ bis „sehr attraktiv“ wahrgenommen. Teilweise erzielen Unternehmen bis über 80% Zustimmung in Bezug auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Die Attraktivität hängt also weniger direkt von der Bekanntheit, als vielmehr von einer Vielzahl anderer Einflussfaktoren ab. Grundsätzlich sind hier Branche, Produktspektrum, Eigentümerstruktur, Profitabilität, Wachstum und nicht zuletzt Unternehmenskultur zu nennen, mit denen sich attraktive Unternehmen von weniger attraktiven Wettbewerbern absetzen können. Besonders interessant sind Unternehmen der Region, die Top-Führungskräften Möglichkeiten entlang deren bereits genannten Zielen Herausforderungen, Übernahme von Verantwortung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten anbieten können.

Beziehung zwischen Attraktivität und Arbeitsbereitschaft

Die meisten Top-Führungskräfte würden in südwestfälischen Unternehmen arbeiten.

Stimmt die Herausforderung, das Arbeitsumfeld und die Unternehmenssituation, d.h. ist das Unternehmen attraktiv, steigt auch die Bereitschaft für Unternehmen in Südwestfalen zu arbeiten. So würden durchschnittlich 50% der befragten Personen bei den Top 30 Unternehmen der Region arbeiten. Die Daten zeigen klar die zwei zentralen Herausforderungen, vor denen Unternehmen der Region Südwestfalen in Bezug auf Top-Führungskräfte stehen. Erstens müssen die Führungskräfte auf die Unternehmen aufmerksam werden, damit diese überhaupt von Top-Leistungsträgern jenseits der Region wahrgenommen werden können.
Zweitens trägt die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber direkt zur Steigerung der Bereitschaft von Top-Führungskräften bei, zu den Unternehmen in Südwestfalen zu wechseln, sofern dort der Bedarf besteht. Getrieben durch Wachstum und den demographischen Wandel geht der „War for Talents“ auch an der Region Südwestfalen nicht vorbei. Die Region hat aber exzellente Chancen, diesen aktiv und erfolgreich zu gestalten.

Dank
Ich möchte mich ganz herzlich bei allen Teilnehmern dieser Umfrage bedanken. Ohne die freundliche Beantwortung des Fragebogens durch so viele Top-Führungskräfte, wären diese spannenden Ergebnisse nicht zustande gekommen.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Von Dr. Marc Viebahn

Family Officer (m/w) ist einer der anspruchsvollsten Berufe überhaupt. Anders als ein Private-Equity-Spezialist, Portfoliomanager oder ein Steuerspezialist verantwortet der Family Officer meist die gesamthafte Vermögensanlage, hält den direkten Kontakt zur Familie und vertritt diese nach außen.

Die Anlage von Vermögen über verschiedenste Assetklassen, der intensive Umgang mit der Eigentümerfamilie, die zahlreichen Schnittstellen zu externen Dienstleistern und ein sich rapide änderndes Anlageumfeld stellen höchste Anforderungen an einen erfolgreichen Family Officer. Versucht man diese Anforderungen näher zu beschreiben, fällt schnell der hohe Individualitätsgrad auf, der jeder Familie und damit auch jedem Family Office zu eigen ist.

• Keine Familienkultur gleicht der anderen.
• Familien mit unternehmerischem Vermögen denken und handeln anders als Familien mit „altem Vermögen“.
• Die Anzahl der zu betreuenden Personen ist von Familie zu Familie unterschiedlich.
• Die Betreuung einer Familie mit einer Generation Familienmitgliedern stellt andere Anforderungen als die Betreuung von zwei oder drei Generationen innerhalb eines Family Offices.

Selbst bei dieser ersten Aufzählung der Unterschiede in Bezug auf die Familie zeigen sich bereits große Unterschiede hinsichtlich der Anforderungen an Family Officer. Dabei wurden wichtige weitere Themen, wie unterschiedliche Assetklassen, Anlageregionen, Steuerregime etc. noch nicht genannt. Eine allgemeine Bestimmung der Anforderungen an Family Officer scheint somit unmöglich zu sein. Doch gilt es hier, nicht das Kind mit dem Bade auszuschütten.

Aufgrund der hohen Individualität und Komplexität der Tätigkeit können zwar keine allgemeingültigen Anforderungen an einen Family Officer festgehalten werden. Dennoch ist es aber umso wichtiger, diese höchst individuellen Anforderungen mit einer professionellen Methodik abzuleiten. Eine derartige Methodik strukturiert das Nachdenken über die Position, sichert so die vollständige Erfassung der Anforderungen und bietet eine optimale Basis für die Suche nach Personen, die den erarbeiteten Anforderungen entsprechen.

Auf Basis zahlreicher Family Officer Suchen haben wir ein einfaches Framework für die Erarbeitung der Anforderungen an Family Officer entwickelt. Das Framework ist zwar einfach zu nutzen, wird aber gleichzeitig der Komplexität der Aufgabe gerecht und hat sich in der praktischen Nutzung als höchst hilfreich erwiesen.

Kern des Anforderungsmodells ist im ersten Schritt die Unterteilung der Anforderungen in drei Bereiche:

1. Im Bereich der Persönlichkeit werden die notwendigen grundlegenden Persönlichkeitsanforderungen an einen Family Officer festgehalten. Als Persönlichkeitsmerkmale, die für viele Family Officer gelten, können beispielsweise Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Genauigkeit und Empathie festgehalten werden.

2. Im Bereich der Fähigkeiten werden Fähigkeiten festgehalten, die für die erfolgreiche Arbeit als Family Officer notwendig sind. Konkrete Beispiele in diesem Bereich können Beurteilungsfähigkeit von Anlagemöglichkeiten (Judgement), Kommunikationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz und die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, genannt werden.

3. Im Bereich des Wissens wird das Wissen festgehalten, welches ein Family Officer benötigt, um seine Rolle auszufüllen. Beispiele hierfür können Kenntnisse der Steuergesetzgebung, Bewertungsmodelle, Bilanzierungsrichtlinien oder portfoliotheoretische Modelle sein.

Zwar erleichtert die Einteilung der Anforderungen in die Bereiche Persönlichkeit, Fähigkeit und Wissen die Erarbeitung eines Anforderungsprofils. Aufgrund des breiten Aufgabenspek-trums von Family Officern erleichtert aber eine Erweiterung des Anforderungsmodells die praktische Nutzung enorm.

Um die drei oben genannten Bereiche einfacher und zielgerichteter festlegen zu können, ist es hilfreich, die Rollen, die ein Family Officer ausfüllen soll, näher zu definieren und die Anforderungen dann für jede Rolle einzeln zu konkretisieren. Auch wenn die genaue Definition der Rollen eines Family Officers wieder sehr individuell ist, so übernehmen die meisten Family Officer beispielsweise mindestens drei verschiedene Rollen: Berater der Familie, Investor von Kapitalvermögen und CFO bzw. Kaufmännischer Leiter.

Wie die Bezeichnung schon verrät, berät der Berater die Familie in sämtlichen relevanten Angelegenheiten der Vermögensverwaltung und darüber hinaus.

Der Family Officer als Investor investiert das Kapitalvermögen der Familie und agiert in dieser Funktion wie ein Portfolio- oder Beteiligungsmanager innerhalb der gewünschten Assetklassen.

In der Rolle des CFO/Kaufmännischen Leiters verwaltet der Family Officer das Vermögen. Hauptaufgaben dieser Rolle sind insbesondere das Vermögenscontrolling sowie die Behandlung von Steuern und Bilanzierungen.

Alle drei genannten Rollen stellen wiederum unterschiedliche, teilweise auch entgegengesetzte Anforderungen an Persönlichkeit, Fähigkeit und Wissen eines Family Officers. Durch Definition der Rollen können diese aber wiederum gezielter definiert werden, als durch eine allgemeine Betrachtung.

Von der Persönlichkeit eines Beraters erwartet man einerseits eine hohe analytische, aber auch emotionale Intelligenz sowie eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität. Die Fähigkeiten eines Beraters umfassen traditionell strukturierte Problemlösungsfähigkeiten, Komplexitätsreduktion, Schnittstellenmanagement sowie kommunikative Fähigkeiten. Das Wissen ist hier aufgrund der großen Breite der Aufgaben am wenigsten stark beschreibbar.

Von der Persönlichkeit eines Investors erwartet man Entscheidungsstärke, Gefühl für Timing und einen „kühlen Kopf“. Auf Seiten der Fähigkeiten sind beim Investor insbesondere systema-

tisches Vorgehen mit ausgeprägter Prozesstreue, Bewertungskompetenz sowie Verhandlungsgeschick zu nennen. Je nach Anlageklasse kann das Wissen sehr fokussiert oder breit gestreut sein. Häufig sind hier übliche Renditen, bzw. Preise/Multiples, Usancen, rechtliche Strukturen oder steuerliche Behandlungen zu nennen.

Von der Persönlichkeit eines CFOs, bzw. Kaufmännischen Leiters erwartet man große Genauigkeit bzw. Korrektheit, Zahlenaffinität sowie ein besonnenes, ausgeglichenes Auftreten. In Bezug auf die Fähigkeiten erwartet man natürlich mathematische Fähigkeiten, kaufmännische Methodensicherheit sowie einen „Blick für die Richtigkeit“ zur Plausibilitätsprüfung. Je nach Tätigkeitsfeld, Bilanzierung, Controlling, Steuern oder Recht wird unterschiedliches Wissen über Bilanzierungsgrundsätze, Controllingmethoden, Steuergesetzgebung oder allgemein juristisches Wissen erwartet.

Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen die Schwierigkeit, die heutigen Anforderungen an einen Family Officer im individuellen Fall zu definieren und festzuhalten. Noch komplexer wird dieses, wenn man auch die Anforderungen an den Family Officer der Zukunft einbeziehen möchte.

Im aktuellen Umfeld der Digitalisierung und der Generationswechsel innerhalb vermögender Familien kommen reflexartig Anforderungen in Richtung IT-Erfahrung und intergenerationelle Fähigkeiten auf. Diese Themen sind relevant und im Hinblick auf die nächsten 5-10 Jahre vollkommen verständlich. Da Family Officer „ihren“ Familien aber teilweise über mehrere Jahrzehnte treu bleiben, sind diese konkreten Anforderungen nicht ausreichend.

Die Geschwindigkeit des Wandels ist hoch, und es zeichnet sich auch keine Verlangsamung des Wandels ab. Wir leben in der sogenannten VUKA-Welt, in der wir mit hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität umgehen müssen. Dies bedeutet, dass bestehendes Wissen eine geringere Halbwertzeit hat als in der Vergangenheit. Verstärkt wird dieser Zustand durch die einfache und schnelle Verfügbarkeit von Wissen. Wichtiger werden aber in einer derartigen Welt Fähigkeiten. Allein die Fähigkeit der Wissens- und Informationsverarbeitung wird immer wichtiger. Von zentraler Bedeutung wird aber ebenfalls die Fähigkeit der strukturierten Problemlösung, d.h. sich immer wieder in neu auftretende Problemkomplexe einarbeiten zu können und deren Auswirkung auf die Familie und deren Vermögensanlage abzuschätzen und dementsprechend zu handeln. In der Natur würde man von einer hohen Anpassungsfähigkeit als Gegenpol zu einer hohen Spezialisierung sprechen.

Als Konsequenz für das Anforderungsprofil an den Family Officer der Zukunft bedeutet das nicht, dass Wissen unwichtig wird. Vielmehr bedeutet es, dass Fähigkeiten wichtiger werden und dass diese bei der Aufstellung der Anforderungen und der darauffolgenden Selektion von Family Office Kandidaten stärker berücksichtigt werden müssen. Im obigen Modell kann man sich diesen Effekt als eine Verbreiterung des Kreises mit Fähigkeiten vorstellen.

Mit dem dargestellten Framework können die Anforderungen an einen Family Officer strukturiert und umfassend aufgenommen werden. Dennoch ist die Nutzung durch eine ungeübte Person eine große Herausforderung. In der Praxis wird daher ein erfahrener Berater unter Zuhilfenahme des Frameworks im Rahmen von intensiven Gesprächen mit der Familie die Anforderungen entwickeln und danach entweder in Form des Frameworks oder als übersetzter Anforderungstext präsentieren.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.