Von Dr. Marc Viebahn und Dr. Marc Konieczny

Familienunternehmen sind erfolgreich im Gewinnen und Halten von Spitzenkräften

Unsere Umfrage unter mehr als 500 Fremdmanagern von Familienunternehmen im Zeitraum von Mai bis August 2020 zeigt eindeutig: Familienunternehmen sind für sehr viele Top Manager äußerst attraktiv (72%). Und sie können nicht nur im Wettbewerb um die besten Köpfe bestehen, sondern auch ein leistungsfähiges passendes Fremdmanagement langfristig an das Unternehmen binden.

Die von uns befragten Personen wissen, wovon sie reden: Im Durchschnitt sind sie sieben Jahre in dem aktuellen Unternehmen und verfügen über 13 Jahre Berufserfahrung in Familienunternehmen. Zudem haben knapp 90% von ihnen aber auch bereits bei Nicht-Familienunternehmen gearbeitet. So können sie Familienunternehmen aus eigener Erfahrung besonders gut einschätzen und valide mit dem Gegenmodell vergleichen.

Übrigens: 66% der Befragten würden sich wieder für ein Familienunternehmen entscheiden. Im Vergleich dazu fällt die Attraktivität von deutschen Konzernen (12%) oder Private-Equity-Beteiligungen (8%) stark ab.

Die zwei Seiten der Medaille: Die Unternehmerfamilie ist Chance und Risiko zugleich

Die Vor- und Nachteile sowie die daraus resultierenden Chancen und Risken von Familienunternehmen für Fremdmanager sind primär im Verhältnis zur Unternehmerfamilie und im Agieren der Eigentümer selbst begründet.

Fremdmanager schätzen insbesondere das langfristig orientierte Agieren der Unternehmerfamilien, da dies im Unternehmen ein auf lange Zeit ausgerichtetes Handeln erlaubt. Schnelle Übernahme von Verantwortung und positive Werte sind weitere entscheidende Vorteile der Familienunternehmen. Darüber hinaus wächst die Zufriedenheit der Fremdmanager selbst durch ihre langfristige Vertrauensbeziehung zu den Inhabern. Die Chance, sich in diesem Umfeld weiterzuentwickeln und langfristig handeln zu können, runden die positive Seite der Familienunternehmen ab.

Als Nachteil von Familienunternehmen wird insbesondere die fehlende Möglichkeit einer Beteiligung des Managements angesehen. Dies ist und bleibt systemimmanent, allerdings steigt die Anzahl der virtuellen Beteiligungsmöglichkeiten, z.B. über Phantom-Shares. Den Vergleich zu Private-Equity-Möglichkeiten hält dies jedoch nicht stand. Auch der häufig starke Zuschnitt der Organisation auf einzelne Gesellschafter und ein geringeres Ansehen des Fremdmanagements im Vergleich zur Familie wird von den familienexternen Managern als negativ bewertet. Eklatante Karriererisiken ergeben sich dann, wenn Nachfolgeregelungen fehlen, Streitigkeiten in der Familie auftreten oder ein Führungsvakuum durch den Abtritt einer starken Unternehmerpersönlichkeit entsteht.

Unterm Strich fällt die Bilanz für Familienunternehmen sehr positiv aus. Da sich die genannten Risiken weniger auf das Unternehmen, sondern eher auf die Familie beziehen, drehen sich die möglichen Optimierungshebel primär um ein professionelles Management der Unternehmerfamilie. Ganz nach dem Motto: behandle Dein Unternehmen wie eine Familie und Deine Familie wie ein Unternehmen.

Die zwei Seiten der Medaille: Die Unternehmerfamilie ist Chance und Risiko zugleich

Familienunternehmen können ihre Attraktivität im Wettbewerb um die besten Fremdmanager noch weiter steigern. Aus Sicht und Erfahrung der Fremdmanager helfen hier insbesondere die folgenden vier Hebel:

„Transparente Regeln“ beziehen sich insbesondere auf als „willkürlich“ wahrgenommene Personalentscheidungen, Beförderungen und Vergütungen. Aus diesem Kontext leitet sich dann auch der Wunsch nach einer klaren Kommunikation von Zielen und Erwartungen ab.

„Professionelle Rollen“ bezieht sich auf die Entscheidungsprozesse und Verantwortungen. Häufig wurde die Qualität eines Beirats hervorgehoben. Aber auch Themen wie die Trennung von Familien- und Unternehmensinteressen sind aus der Perspektive der Fremdmanager heraus von hoher Bedeutung. Letzteres Thema drängt sich insbesondere bei Wechseln von Familienmitgliedern aus operativen Funktionen in nicht-operative Aufgaben auf.

„Moderne Führung“ versucht die Bewahrung der Traditionen und Werte, die Familienunternehmen besonders auszeichnen, mit einem modernen Führungsverständnis in Einklang zu bringen. Agilität, Zusammenarbeit, Dialog, Transparenz, Offenheit und klare Kommunikation sind hier die häufig genannten Stichworte.

„Wettbewerbsfähigere Vergütung“ bezieht sich nicht nur auf das bereits angesprochene Thema der Beteiligung. Vielmehr ist hier auch die Vergütungsstruktur, z.B. im Hinblick auf Long-Term-Incentives, Altersvorsorge oder auch flexibleres Arbeiten zu nennen.

Fazit

Unternehmerfamilien machen Familienunternehmen sehr stark und äußerst attraktiv. In der Familie liegt aber auch das größte Risiko für Fremdmanager. Zur Sicherung oder Verbesserung der Attraktivität des Unternehmens für Spitzenkräfte sollten sich Unternehmerfamilien durch Professionelle Emotionalität noch weiterentwickeln. Um die Zukunftsfähigkeit zu sichern, sollte zudem das Thema Führungskräfteentwicklung auf keiner Agenda fehlen.

Alle Ergebnisse der Umfrage „Attraktivität von Familienunternehmen für familienexterne Manager“ können als PDF-Präsentation über den nachfolgenden Button heruntergeladen werden. Für Fragen und Anregungen stehen wir sehr gerne zur Verfügung.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Dr. Marc Konieczny

Seit 2014 im Executive Search für Unternehmer, zuvor 15 Jahre operative Industriepraxis insbesondere in deutschen Familienunternehmen.

Sein Fokus: Top-Führungspositionen sowie Aufsichts- und Beiräte. Sein Faible: Internationalisierung, neue Technologien und Digitalisierung – über alle Branchen hinweg.

„Es geht nicht um Disziplin und Willenskraft, sondern um einen inneren Antrieb. Das ist eine andere Tonalität. Das ist ein fundamentaler Gedanke, der ist vielleicht auch gar nicht sexy, aber der steht einfach für lange da, und Menschen finden sich unter ihm wieder.“

Ein Dialog mit Frank Dopheide zum Thema „Sinn“

Von Dr. Marc Viebahn und Dr. Marc Konieczny

INTERCONSILIUM: Wie reagieren eigentlich deutsche Unternehmer und CEOs, wenn Sie diese auf das Thema Sinn oder neudeutsch Purpose ansprechen?

DOPHEIDE: Wir sprechen nur mit den Empfänglichen, und die Anzahl der Empfänglichen wächst. Unternehmer und CEOs sind aus drei Gründen aufgeschlossener geworden: Sie merken, dass ihr klassisches Geschäftsmodell so nicht mehr funktioniert. Sie merken, dass die Art, wie sie Mitarbeiter rekrutieren, halten und entwickeln, nicht mehr funktioniert. Und sie merken, dass ein „Ich mach die Ansage und du machst, was ich dir sage!“ auch nicht mehr funktioniert. Unternehmer und CEOs fühlen, dass etwas fehlt und sie jetzt etwas Neues brauchen. Und die, die dieses Gefühl haben, kommen zu uns und sind empfänglich für das Thema Sinn.
Es ist spannend, warum das Thema gerade jetzt auf die C-Ebene gekommen ist, denn die Sinnfrage, also Purpose, ist ja nicht neu: Jetzt haben die großen Investoren das Thema für sich entdeckt und adressieren es offen und nachdrücklich.

INTERCONSILIUM: Sie spielen auf Larry Fink, den Gründer und CEO von Blackrock, an.

DOPHEIDE: Larry Fink ist unser bester Vertriebsmitarbeiter. Er war auf dem Bankengipfel des Handelsblatts Ende 2019. Am Abend vor der Veranstaltung hatte er alle DAX-CEOs zusammengerufen und eine Stunde über Purpose gesprochen. Und das Wort von Larry Fink hat Gewicht! Der Mann verwaltet je nach Börsenlage rund sieben Billionen Dollar und hält signifikante Anteile an allen großen deutschen Aktienunternehmen.
Sein langfristig größtes Anlagerisiko ist nicht Digitalisierung, nicht China und sicher nicht der Corona-Virus, sondern dass den Unternehmen die gesellschaftliche Akzeptanz verlorengeht. Dass die Gesellschaft den Stecker zieht und sagt: „Die Deutsche Bank, wofür brauchen wir die nochmal genau? Oder die Commerzbank, Volkswagen, Bayer?“. Wenn das passiert, kann kein Manager der Welt die Situation mehr handhaben und gegensteuern. Insofern hat er den CEOs das Sinn-Thema ins Pflichtenheft geschrieben, und deshalb wächst gerade jetzt die Hinwendung dorthin. Wenn Larry das nächste Mal anruft und fragt, „Wie weit seid ihr bei dem Thema?“, und du sagst, „Oh, bin ich noch gar nicht dazu gekommen.“, wird das ein schwieriges Telefonat.

INTERCONSILIUM: Es steckt also ein zutiefst wirtschaftliches Interesse dahinter. Gehen wir hier tiefer rein: Wo und wann haben Unternehmen den „Sinn“ aus dem Auge verloren?

DOPHEIDE: Es begann mit Milton Friedman in den 60ern in den USA und zeitverzögert in Deutschland. Das deutsche Modell der Geschäftsführer und Generalbevollmächtigten ist durch das Modell „Manager“ abgelöst worden. Die Manager haben sich an die gemachten Schreibtische gesetzt, die zuvor die Gründer und Erfinder aufgebaut haben. Den Managern ist dann überhaupt nichts Neues mehr eingefallen. Sie haben vielmehr alles sehr erfolgreich end-optimiert: Prozesse, Strukturen, Börsenkurse, ihr eigenes Gehalt. Und sie hatten einen totalen Fokus auf den Shareholder. Der Shareholder ist aber in einem Unternehmenskomplex der kleinste Teil. Und mit dem maximalen Fokus auf diesen kleinsten Teil haben sie dann alle anderen Stakeholder verloren. Zum größten Teil den Menschen, die eigenen Mitarbeiter. Sie wissen besser als ich, dass 60% der Mitarbeiter keine emotionale Bindung mehr zum Unternehmen haben. Zuletzt haben sie dann auch noch den Kunden verloren, weil sie den auf Rabatte dressiert und damit die gesamte Loyalität aufgelöst haben.

INTERCONSILIUM: „50% auf Küchen.“ Wenn man die nicht schon von vornherein bekommt, fühlt man sich automatisch schlecht.

DOPHEIDE: Und über den Tisch gezogen. „Ich find die Küche gut. Passt alles, aber wenn Du mir keinen Rabatt gibst …“ Irre! Wirtschaft hat doch einen ganz simplen Mechanismus. Von Mensch A geht etwas zu Mensch B. Hier findet eine Transaktion statt. Wenn es Mensch B aber nicht mehr gibt oder er nicht mehr will, dann bist du mit deinem Latein am Ende. Denn am Ende der Effizienzkette steht die Leere. Da stehen wir jetzt gerade. Wir brauchen jetzt neue Leitideen.

INTERCONSILIUM: Und dann haben Globalisierung und Digitalisierung mit der weiteren Entmenschlichung das Fass zum Überlaufen gebracht.

DOPHEIDE: Ja. Es ist gekippt. Mehr Optimieren geht nicht.

INTERCONSILIUM: Sehen Sie in diesem Kontext z.B. Familienunternehmen anders als börsennotierte Unternehmen?

DOPHEIDE: Ja, eindeutig. Es ist nicht Auenland, aber auch nicht so weit davon entfernt. Warum? Weil der Gründungsmythos noch spürbar ist. Sie erinnern sich noch – selbst über Generationen hinweg – warum sie das Geschäft eigentlich angefangen haben. Und die Sinnfrage beginnt eben mit dem „Warum …“ und nicht mit dem „Was machen wir“. Dies ist ein wirklich starkes Asset. Familienunternehmen sind aber trotzdem in Gefahr, weil sich die Geschäftsmodelle geändert haben. Was du in den letzten 50 Jahren gemacht hast, trägt dich nicht mehr die nächsten 50 Jahre weiter. Insofern brauchen die Familienunternehmen eine neue Perspektive auf das „Warum“.

„Die Menschen in den
Unternehmen müssen an
das glauben, was sie Tag
für Tag tun.“

INTERCONSILIUM: Das heißt, die Geschichte, die man hat, die Geschichten, die man teilt, tragen zur Identifikation bei.

DOPHEIDE: Ja. Warum heißt unsere Firma „Human Unlimited“? Warum glauben wir, braucht es andere Mechanismen, um wieder Menschen hinter sich zu bringen? Eben weil Menschen anders funktionieren als Computer. Anders als Computer oder Tiere können Menschen sich und ihre Welt verändern. Und Menschen glauben an die absurdesten Dinge. Ein Beispiel: Frank Dopheide glaubt „Schalke wird irgendwann mal Meister.“ Die Menschen in den Unternehmen müssen aber an das glauben, was sie Tag für Tag tun. Wenn man den Glauben an das eigene Handeln verloren hat, ist alles weg. Kreativität, Commitment, Empathie, alles. Insofern hat das alles mit diesem Glauben zu tun. Was machen wir? Wofür ist das gut? Und warum bin ich hier? Menschen lieben keine Zahlen – auch wenn die Controller das immer denken – sondern Stories. Von Tag eins der Menschheitsgeschichte an. Sie müssen verstehen, was in der Welt passiert, in welchem Kapitel wir gerade sind und welche Rollen sie in dieser Geschichte haben. Insofern ist „Storytelling“ ganz entscheidend.
Familienunternehmen haben es oft leichter, weil sie den Ursprungsgedanken ihrer eigenen Geschichte festgehalten haben, weil sie schon ein paar Kapitel formuliert haben, weil sie nicht aus dem Nichts kommen und ihre Geschichte nicht auf Excel-Charts, sondern um Menschen und Persönlichkeiten herum aufgebaut haben.

INTERCONSILIUM: Die Startposition ist also nicht bei Null. Aber man muss trotzdem etwas tun, um nicht in die gleiche Falle zu geraten wie viele andere Unternehmen.

„Menschen lieben keine
Zahlen, sondern Stories.“

DOPHEIDE: Der Mittelstand, insbesondere die Familienunternehmen haben im Grunde einen riesigen Wettbewerbsvorsprung. Die größte Gefahr für Familienunternehmen, besonders jetzt mit der neuen Generation, ist, dass sie das unternehmerische Gen nicht besitzen und sich die Frage, „Wie fing eigentlich alles an?“, nicht mehr stellen. Dann werden sie zu Asset Managern. Dann heißt es: „Wir müssen aufpassen, wir haben ein großes Vermögen, und das muss verwaltet werden.“
Ich kenne da ein trauriges Beispiel einer großen Unternehmerfamilie. Da fragt man sich: Was machen die jetzt eigentlich genau? Wofür stehen die eigentlich noch? Wie willst du irgendjemanden überzeugen, dahin zu gehen? Was ist die verbindende Idee? Das ist jetzt schon zerfasert, und in 10 oder 20 Jahren ist alles weg. Dann gibt es vielleicht noch Vermögen, aber alles, was den Mehrwert liefert, den Zusammenhalt, die Attraktivität, die immateriellen Werte, die auch in der Marke stecken, sind dann in Luft aufgelöst. Das ist eine große Gefahr, die noch gar nicht sichtbar genug ist.

INTERCONSILIUM: Man sollte wie Larry Fink agieren und in der eigenen Investorenrolle Wert auf diese Geschichten legen.

DOPHEIDE: Und zwar getrieben aus zutiefst wirtschaftlichen Gründen. Man muss sich bewusst machen, dass diese Geschichten für das Unternehmensmodell wie eine Lebensversicherung wirken.

INTERCONSILIUM: Was kann man nun konkret tun, um sie zu erhalten oder aufzubauen?

„Kommunikation muss
aktiver, muss dialogischer, muss manchmal auch
unerwarteter sein.“

DOPHEIDE: Man darf nicht denken: Die Erfolgsgeschichten von gestern sind die Geschäftsmodelle von morgen. Das sind sie eben nicht. Man muss die Kraft aufbringen loszulassen. Das loslassen, was die Familien groß gemacht hat, obwohl es das Unternehmen erfolgreich gemacht hat und das Geld in die Kasse gespült hat. Zu akzeptieren, dass es in Zukunft nicht mehr so sein wird.
Wie können wir praktisch unsere eigene Mutation und den gedanklichen Sprung schaffen? Da sind Kreativität, Fantasie, Technologie und Erfindergeist wieder gefragt. Und ganz wichtig: Kommunikation. Man kann eben nicht mehr reden wie früher. Die Sprache hat sich geändert, auch durch die Digitalisierung. Die Tonalität hat sich geändert. Die Kanäle haben sich geändert. Selbst der Rhythmus hat sich geändert. Es reicht nicht, zwölfmal im Jahr eine Mitgliederzeitung herauszugeben, wo der Chef vorne mit einem Foto zu sehen ist und unterschreibt. Die Kommunikation muss aktiver, muss dialogischer, muss manchmal auch unerwarteter sein. Viel interaktiver, eindeutig, partizipativer. Kommunikation ist praktisch der Schmierstoff, der neben der strategischen Entwicklung dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter mit auf die Reise genommen werden und der Prozess auch gelingt.

INTERCONSILIUM: Wir reden also über den Kit, der die Organisation zusammenhält. Aber Sinn kann man nicht verordnen. Auf diese Ideen könnte der ein oder andere kommen. Es gab in den 90ern mal eine solche Welle. „Wir schreiben die Vision, die Mission und die Werte auf, und damit haben wir das Thema gelöst.“ Sinn ist aber eher ein Prozess als ein Zustand. Der norwegische Publizist Anders Indset drückt es treffend so aus: „Zukunft ist eigentlich eher ein Verb, man müsste eher zukünften sagen.“ Das bedeutet aber auch: Es gibt keine schnelle Lösung, sondern es ist eine tiefe kulturelle Veränderung in den Unternehmen notwendig.

„Es geht nicht nur um
Disziplin und Willenskraft, sondern um einen inneren Antrieb.“

DOPHEIDE: Genau. Es reicht nicht zu sagen, „Da wollen wir hin. Wir wollen die Nummer eins werden.“ Diese Ziele haben meistens keinen tieferen Sinn. Es geht nicht nur um Disziplin und Willenskraft, sondern um einen inneren Antrieb. Und das ist eine andere Tonalität. Das ist kein Claim. Das ist ein fundamentaler Gedanke, der ist vielleicht auch gar nicht sexy, aber der steht einfach für lange da, und unter dem kann man sich versammeln, und Menschen finden sich unter ihm wieder.

INTERCONSILIUM: Mich erinnert die Diskussion sehr an Simon Sinek, der mit seinem initialen Buch und dem 2014 berühmt gewordenen Ted-Talk „Start with Why“ genau diesen Punkt adressierte und Ende 2019 mit „The Infinite Game“ ein weiteres spannendes Gedankenmodell nachgelegt hat. Er beschreibt dort die Wirtschaft als ein Spiel, in dem es weder nur Gewinner noch nur Verlierer gibt.
Das Sinn-Thema in den Unternehmen muss von oben von den Eigentümern à la Larry Fink durch die Gremien auf die Agenda gebracht werden. Falls es die Gremien nicht zum Thema für die Top-Führungskräfte machen, wird es nie im Unternehmen realisiert werden. Herr Dopheide, was raten Sie Unternehmern und CEOs ganz konkret?

„Die Person an der Spitze muss Sinn zu ihrem
persönlichen Thema machen.“

DOPHEIDE: Die Person an der Spitze muss es zu ihrem persönlichen Thema machen. Und die Organisation muss hinterher die Transformation auch selbst umsetzen. Was ihr aber oft selbst nicht gelingt – und dann kommen die Professionen von uns beiden ins Spiel – weil ein Unternehmen sich eben nicht aus sich selbst heraus neu erfinden kann.
Ein Unternehmen braucht so eine Art Gesprächstherapeut, Mentor oder Patenonkel, der sagt: „Pass auf, ich kenne dich, ich verstehe die Prozesse, ich sortiere mal deine Gedanken.“ Die Top-Kräfte brauchen hier keine klassische Beratung. Die sind selbst schon schlau genug. Die brauchen jemanden, der empathischer und menschlicher ist und dadurch, dass er von außen auf ein bestimmtes Thema blickt, Dinge sieht, die dir sonst gar nicht mehr auffallen, weil du auf deinen Schreibtisch fokussiert bist und auf das, was darüber hinaus noch alles zu tun ist.

Am Ende ist es dann ein Prozess, den man durchlaufen muss: Du fängst mit den akzeptierten Wahrheiten an. „Wir können uns über alles streiten, aber wir akzeptieren mal: Wir haben ‚das und das‘ erfunden. Wir sind die Besten. Wir sind dafür ausgezeichnet worden.“ So haben wir schon mal sicheren Boden unter den Füßen. Danach muss man sich mit den Leuten aus seinem Kernteam darauf verständigen, was die „Future Beliefs“ sind. Wir gucken in die Zukunft. „Woran glauben wir eigentlich, wenn wir auf unsere Themen und unsere Märkte gucken? Haben wir eine gemeinsame Sicht?“.

Anschließend guckt man sich die Unternehmenswerte an. „Was haben wir bis jetzt bei transformativen Prozessen falsch gemacht?“. Wir gucken genau hin, wie Unternehmen sind und entdecken: Es ist immer Integrität, es ist immer Verantwortungsbewusstsein, es ist immer Unternehmertum und so weiter. Überall identisch! In welches Unternehmen wir auch gehen.
Aber man vergisst oft zu fragen: „Welche Werte brauchen wir denn?“. Selbst dann, wenn die aktuell noch nicht im Unternehmen angelegt sind. Wenn du aber Innovation oder Teamgeist oder irgendwas anderes nicht hast, dann wird das nichts. Und: „Wie sorgen wir dafür, dass diese Werte, die völlig neu ins Unternehmen kommen, sich dann dort überhaupt entwickeln können?“. Das ist neu. Und dann kommt schließlich die Frage nach dem Sinn. Und der hat eine völlig andere Perspektive. Du fragst dich nämlich nicht: „Was braucht der Markt?“. Sondern du fragst: „Was braucht die Welt?“. Und damit gewinnst du eine andere Sicht auf die Dinge.

Wenn du diese Sicht für dich geklärt hast, dann sagst du: „Okay, was sind die Implikationen für uns?“. Und wenn du die Implikationen hast, fragst du: „Was machen wir jetzt ganz genau?“. Und wenn du das hast, dann ist Kommunikation wichtig. Dazu musst du klären: „Was sind eigentlich unsere Signature-Stories? An welchen Geschichten kannst du sehen, wie wir sein wollen?“. Das sind bestimmt nicht die Verhaltenssätze, die man mit 10 Sätzen in die Kantine hängt, sondern das ist ein kontinuierlicher Prozess, wo du denkst, „Ah, das ist eine tolle Geschichte. Jetzt versteh‘ ich auch, warum uns das ausmacht oder warum er sich geärgert hat, weil das gegen alles ist, was wir sein wollen.“ In dieser Reihung wird das dann was.

„Du fragst nicht:
Was braucht der Markt,
sondern was braucht die Welt?“

INTERCONSILIUM: Das durchzuführen braucht aber eine ganz andere Art von Führungskraft. Die Person, die die Zahlen zusammenhält und Prozesse optimiert, wird man immer brauchen. Insbesondere in der aktuellen wirtschaftlichen Situation zur Sicherung der Liquidität etc., aber eben weniger an der Spitze. Da bedarf es Persönlichkeiten, die Menschen verstehen, die Menschenkenntnis haben und die sich empathisch einfühlen können, ohne an Durchsetzungskraft zu verlieren.

DOPHEIDE: Ich bin froh, dass Sie das ansprechen. Man kann sagen, Deutschlands Unternehmen und das Land sind gut gemanagt, aber schlecht geführt. Weil dies eine ganz andere Qualifikation ist. Manager, das sind die, die kleinteilig sind, die Details lieben, die Wiedervorlagemappen haben, die lieber Excel-Charts als Bücher lesen. Die braucht man auch, das ist klar. Aber wenn du die an die Spitze hebst, wenn du die klassischen CFOs, die Rechenkünstler, zu den Köpfen des Unternehmens machst, dann passiert was anderes. Dann kannst du gut mit der Financial Community reden, weil die auch in Zahlen denken und auch Excel-Charts mögen.
Aber wir wussten damals schon im Tennisverein: Der Kassenwart ist ein anderer Typ als der Präsident. Der Präsident ist jovial, der kann Menschen einfangen, der kann neue Leute holen, der kann Sponsoren akquirieren, der kann Turniere ausrichten. Und der Kassenwart passt mal schön auf, dass alles stimmig bleibt und der Verein sich auch Tennisbälle kaufen kann. Aber die Fähigkeiten des Präsidenten sind heute bei uns zu kurz gekommen. Man hat immer nur auf das Finanzielle geguckt und als primäres Ziel gesehen. Kommunikation und Empathie sind aber die Schlüsselqualifikationen einer Top-Führungskraft.

„Kommunikation und
Empathie sind die
Schlüsselqualifikationen
einer Top-Führungskraft.“

INTERCONSILIUM: Sie sind Unternehmer. Sie sind Visionär. Wo stehen wir mit dem Thema in 5 bis 10 Jahren?

DOPHEIDE: Wir werden viel weiter sein. Es werden „Cases“ geschaffen, um zu sagen: „Guck mal, die haben sich getraut. Das sind die ersten, die es gemacht haben und sowas will ich auch haben.“ Diese „Cases“ gibt es bisher noch nicht. Mit dem, was wir jetzt gerade draußen sehen – mitten in der Corona-Krise – wird die Situation der Unternehmen diesbezüglich noch viel schlimmer. Corona wird wie ein Beschleuniger sein, der ganz deutlich aufzeigt, dass wir mit dem alten Modell am Ende sind. Ein paar müssen sich finanziell erst noch berappeln. Insofern dauert es vielleicht länger. Andere werden schneller sein und auf die neue Philosophie umschwenken. Dann wird man sehen, dass da eine ganz neue Energie im System ist. Wir werden einige Heldengeschichten haben und zeigen können, wie schnell es dann doch geht. Und das wollen andere dann auch.

INTERCONSILIUM: Vielen Dank! Wir sind gespannt …

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Dr. Marc Konieczny

Seit 2014 im Executive Search für Unternehmer, zuvor zwei Jahrzehnte als Forscher und Manager.

Sein Fokus: Unternehmens- und Organisationsentwicklung durch erfolgreiche Nachfolge, Besetzung von Top-Führungspositionen sowie Aufsichts- und Beiräte.

Von Dr. Marc Viebahn

Welche Persönlichkeit hat der ideale Family Officer? Zu dieser Frage hat man ein eigenes subjektives Idealbild vor Augen. Eine objekti­vierte Antwort zu dieser Frage lag bisher nicht vor. Eine breite Unter­suchung des Berufsbildes zeichnet nun erstmalig ein objektives, sta­tistisch validiertes Bild der Persönlichkeit von erfolg­reichen Family Officern unter Nutzung eines Persönlichkeitsmodells.

Family Officer sind Persönlichkeiten, die sich durch einen hohen Grad an Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit bei einer geringen Emotio­nalität auszeichnen. Zudem zeigen Family Officer ein hohes Maß an Fairness, Giervermeidung, sozialem Mut, Besonnenheit und Neu­gierde bei geringer Ängstlichkeit. Die genannten Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale und Per­sönlichkeitsfacetten eines Modells, welches an das HEXACO-Modell angelehnt ist und eine Erweiterung des bekannten Big-Five-Modells darstellt.[1] Annähernd 50 Family Officer erklärten sich bereit, einen Fragebogen auszufüllen, aus dem die Persönlichkeitsmerkmale im Vergleich zur Gesamtbevölkerung hervorgehen.[2] Ich möchte mich hiermit herzlich bei allen teilnehmenden Family Officern für ihre Offenheit bedanken ohne die diese Analyse nicht möglich gewesen wäre.

Family Officer unterscheiden sich in drei Persönlichkeitsfaktoren signifikant von dem Bevölkerungsdurchschnitt. Sie sind ehrlicher, gewissenhafter und weniger emotional als der Vergleichsmaßstab. Family Officer sind zwar auch extro­ver­tierter und offener als die Bevölkerung, diese Abweichungen sind aber genauso wie das Merkmal der Verträglichkeit nicht statistisch signifikant. Bei einer tiefergehenden Betrachtung der obigen Persönlichkeitsfaktoren wer­den die dahinterliegenden Persönlichkeitsfacetten sichtbar. Family Officer un­terscheiden sich in 15 von 24 Persönlichkeitsfacetten signifikant von der Bevöl­kerung. Nachfolgend werden sieben Persönlichkeitsfacetten mit den größten Abweichungen näher erläutert.

Fairness

Family Officer sind signifikant fairer als der Durchschnitt der Bevölkerung. Fair­ness misst dabei die Tendenz einer Person, sich selber auf Kosten anderer zu be­reichern. Niedrige Werte in diesem Bereich weisen eher auf eine Bereitschaft hin, sich selber durch Betrug oder Diebstahl zu bereichern. Personen mit höheren Werten haben eine geringere Tendenz dazu, andere Personen oder die Bevölke­rung auszunutzen. Family Officer haben nicht nur eine signifikant höhere Fairness als die Ver­gleichsgruppe. Der Abstand der Family Officer zur Vergleichsgruppe ist in dieser Facette der größte von allen 24 Persönlichkeitsfacetten, dicht gefolgt von der Facette Giervermeidung, die ebenfalls zum Persönlichkeitsfaktor Ehrlichkeit gehört.

Ängstlichkeit

Family Officer sind signifikant weniger ängstlich als andere Personen. Ängst­lichkeit misst hierbei die Tendenz einer Person, sich über unterschiedliche Dinge Sorgen zu machen. Personen mit niedrigen Werten der Ängstlichkeit rea­gieren mit weniger Angst auf Probleme und sind daher stressresistenter. Perso­nen mit höheren Ausprägungen von Ängstlichkeit reagieren andererseits bereits auf kleinere Herausforderungen eher negativ. Die geringere Ängstlichkeit geht mit einer ebenfalls geringen Furchtsamkeit, die die Sorge der Menschen um körperliche Versehrtheit misst, sowie einer geringe­ren Abhängigkeit von Anderen einher.

Akzeptanz / Geduld

Ein interessantes Bild zeigt sich im Persönlichkeitsmerkmal der Verträglichkeit. Family Officer haben zwar eine signifikant geringere Akzeptanz, verfügen aber gleich­zeitig über eine signifikant größere Geduld. Akzeptanz misst den Grad, in dem Perso­nen anderen Personen oder Themen gegenüber nachsichtig sind. Personen mit nied­rigen Werten sind eher kritisch bei der Bewertung anderer. Höhere Werte signalisie­ren eher eine Zurückhaltung bei scharfen Beurteilungen bzw. Bewertungen. Family Officer sind hier signifikant kritischer in ihrer Beurteilung. Die höhere Kritikbereitschaft geht mit einer signifikant höheren Geduld einher. Geduld misst die Tendenz, eher ruhig zu bleiben und nicht die Fassung zu verlieren. Niedrige Werte signalisieren das Risiko, eher die Fassung zu verlieren, wohingegen höhere Werte eine höhere Schwelle zum Verlust der Fassung ausdrücken. Family Officer sind also kritischer als die Bevölkerung. Gleichzeitig sind sie jedoch auch ge­duldiger.

Sozialer Mut

Family Officer verfügen über signifikant mehr sozialen Mut als die durch­schnittliche Bevölkerung. Sozialer Mut misst den Grad, in dem sich Personen in einer Vielzahl sozialer Situationen selbstsicher und wohl fühlen. Personen mit niedriger Ausprägung sind schüchtern und fühlen sich unsicher in Führungs­situationen oder wenn sie vor einer Gruppe sprechen sollen. Menschen mit hö­herer Ausprägung des sozialen Mutes hingegen gehen offen auf fremde Per­so­nen zu und fühlen sich auch in Vorträgen oder Diskussionen mit mehreren Be­teiligten wohl. Sozialer Mut ist die am stärksten ausgeprägte Facette von Family Officern im Persönlichkeitsfaktor Extraversion. Zwar verfügen Family Officer auch über ein signifikant höheres Selbstwertgefühl, der Abstand zum Bevölkerungsschnitt ist hier aber viel weniger ausgeprägt.

Besonnenheit

Family Officer sind signifikant besonnenere Personen als der Bevölkerungs­durchschnitt. Die Persönlichkeitsfacette Besonnenheit misst dabei die Tendenz, Themen gewissenhaft abzuwägen und wenig impulsiv zu entscheiden bzw. zu handeln. Personen mit niedriger Besonnenheit neigen eher zu impulsiven, we­nig überlegten Entscheidungen. Personen mit hoher Besonnenheit wägen Vor- und Nachteile sowie Optionen vor ihren Entscheidungen sorgsam ab, haben sich unter Kontrolle und sind vorsichtig. Neben der Besonnenheit sind Family Officer auch signifikant sorgfältiger und ordentlicher. Beides jedoch mit einem geringeren Abstand zur Durchschnittsbe­völkerung.

Neugierde

Family Officer sind signifikant neugieriger als der Durchschnitt. Die Persönlich­keitsfacette der Neugierde misst die Tendenz von Personen, aktiv auf der Suche nach Informationen zu verschiedensten Themen zu sein. Personen mit niedriger Neugierde verspüren weniger das Streben nach der Entdeckung von Neuigkei­ten, Wissen und Erkenntnissen. Personen mit großer Neugierde sind höchst in­teressiert und wissbegierig. Diese Personen lesen viel und sind häufig auch an Reisen interessiert. Auch wenn die Facette der Neugierde über eine weniger ausgeprägte Abwei­chung von Family Officern verfügt, so ist der Unterschied trotzdem statistisch signifikant und geht mit einer ebenfalls signifikant höheren Unkonventionalität von Famiy Officern einher.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Persönlichkeitsfacetten, in denen sich Family Officer am stärksten von anderen Persönlichkeiten unterscheiden sind: Fairness, Ängstlichkeit, Akzeptanz, Geduld, so­zialer Mut, Besonnenheit und Neugierde. Diese Persönlichkeitsfacetten bilden die Grundvoraussetzung für einen Family Officer und sollten bei der Auswahl von ent­sprechenden Kandidaten besondere Aufmerksamkeit erfahren.

Nutzung der Ergebnisse

Der Beruf eines Family Officers stellt hohe Anforderungen an Persönlichkeit, Fähig­keiten und Wissen der Personen, die eine solche Funktion übernehmen wollen/ sol­len. Die Einschätzung des Wissens und der Fähigkeiten von Kandidaten für Family Office Positionen lässt sich durch Beobachtung, Interviews und Analyse des Lebens­laufes einschätzen. Wesentlich schwerer ist die Beurteilung der Persönlichkeit einer Person. Geschulte Interviewer können einen subjektiven Eindruck der Persön­lichkeit durch ein Interview erhalten. Die Einholung von Referenzen erweitert undvertieft diesen Eindruck. Personen, die über einen längeren Zeitraum mit den Kandi­daten zusammengearbeitet haben, lernen die Persönlichkeit häufig über mehrere Jahre vertieft kennen. Somit kann die Beurteilung der Persönlichkeit um weitere sub­jektive Einschätzungen erweitert werden.

Für einen objektivierten Eindruck der Persönlichkeit sollten auch Persönlichkeits­tests herangezogen werden. Diese erlauben, die Persönlichkeitseigenschaften eines Kandidaten mit den durchschnittlichen Werten der Persönlichkeit erfolgreicher Family Officer zu vergleichen. Der psychometrische Test bietet somit einen objektive­ren Blick auf die Persönlichkeit. Auch wenn die Verwendung psychometrischer Pro­file wissenschaftlich nicht ohne Kritik ist und nicht alleine zur Auswahl von Personen herangezogen werden sollte, bieten diese Profile gemeinsam mit Interviews und Refe­renzen eine zusätzliche Dimension in der Beurteilung von Kandidaten für Family Office Positionen.

Mit den vorliegenden Daten konnten erstmals die Persönlichkeitsmerkmale von Family Officer näher bestimmt werden. Neben dem inhaltlichen Mehrwert aus der Analyse der Ergebnisse liegt so auch eine Datenbasis vor, mit der zukünftige Kandi­daten für Family Office Positionen verglichen werden können. Der psychometrische Test ist damit ein Hilfsmittel zur Beurteilung der Persönlichkeit von Kandidaten. Er kann jedoch die Gesamteinschätzung der Person durch einen erfahre­nen Berater nicht ersetzen.

Dieser Artikel ist unter dem Titel „Können Sie Family Officer?“ im Private Banking Magazin erschienen.

[1] Das Persönlichkeitsmodell wurde anhand des International Personality Item Pool erstellt.
[2] Die Signifikanz der Abweichungen wurde durch einen Welch-Test bei ein 90%igen Konfidenzintervall getestet.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

„Seien Sie professionell emotional – behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie und Ihre Familie wie ein Unternehmen.”

Professor Randel Carlock

Von Dr. Marc Viebahn

Das Studium und die Beratung von internationalen Un­ternehmerfamilien ist die Passion von Randel Carlock. Der aus den USA stammende Carlock lehrt Family Bu­siness an der INSEAD Business School in Fontainebleau und Singapur. In seiner Forschung, Lehre und Beratung kombiniert er Management-Techniken und Ansätze aus der Familientherapie, um den langfristigen Erfolg von Unternehmerfamilien zu sichern.

Mit Interconsilium spricht Randel Carlock darüber, wie wichtig Planung innerhalb von Unternehmerfami­lien ist, und zwar sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie. Gemeinsam mit Professor John L. Ward von der Kellogg Business School entwickelte er den “Parallel Planning Process”, mit dem Familienunter­nehmen eine ihrer großen Stärken erhalten können – ihren langfristigen, wertebasierten, unternehmerischen Geist.

INTERCONSILIUM: Sie haben selbst mehr als ein Unternehmen gegründet. Sie haben als externer Manager für Target gearbeitet, ein an der NYSE gelistetes Fa­milienunternehmen. Sie erforschen seit Jahren Familienunternehmen. Und Sie beraten Unternehmerfamilien in der gan­zen Welt. Was macht für Sie die Faszi­na­tion an Familienunternehmen aus?

CARLOCK: Es ist wohl die an­spruchsvollste akademische Disziplin, die an Universitäten gelehrt wird. Der Fokus liegt nicht nur auf den harten Fakten und Management-Faktoren. Die menschlichen, psychologischen und sozialen Aspekte sind hier gleichermaßen wichtig. „Family Business” ist damit die einzige Disziplin, die diese so unterschiedlichen Welten in der tiefen Interaktion zwischen Familie und Unternehmen vereint. Daher ist es das herausforderndste Feld, in dem ich jemals gearbeitet habe.

INTERCONSILIUM: Der Titel Ihres ak­tuellsten Buches lautet “When Family Businesses are Best.” In diesem Buch be­schreiben Sie zwei Ideen, mit denen Fami­lienunternehmen ihre Stärke entwickeln können. Die erste, “Stewardship”, ist eine Art Grundeinstellung im Umgang mit einem Unternehmen. Die zweite, der “Pa­rallel Planning Process”, ist eher ein prak­tisches Werkzeug für Unternehmerfami­lien. Was ist Stewardship und warum ist es so wichtig?

CARLOCK: Stewardship bedeutet, dass ich einen Gegenstand, ein Unter­nehmen oder eine Familie in einem besse­ren Zustand weiterreiche, als ich es erhal­ten habe. Es geht hier um Geschäftsergeb­nisse und Nachhaltigkeit, um Leistungs­fähigkeit einer Familie und um Harmonie. So gerne wir es auch vorgeben, es ist nicht immer die primäre Motivation von CEOs börsennotierter Unternehmen. Diese sind viel stärker auf kurzfristige Gewinne aus­gerichtet, weil so ihr persönliches Ergeb­nis gemessen wird. Stewardship ist jedoch ein wichtiger Kern erfolgreicher Familien. Es generiert eine Einstellung, über die nachfolgenden Generationen nachzuden-ken und auch über die nächsten 20-30 Jahre dafür Sorge zu tragen.

INTERCONSILIUM: Und beim Paralle­len Planungs-Prozess geht es um die Pro­fessionalisierung des emotionalen Teils der Familie, sozusagen um Stewardship langfristig zu ermöglichen?

CARLOCK: Das ist genau richtig. Ich rate Familien immer: Behandeln Sie Ihre Familie wie ein Unternehmen, und behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie. Seien Sie offener, emotionaler und sorgsamer mit dem Unternehmen. Seien Sie strukturierter und professionel­ler mit Ihren Entscheidungen innerhalb der Familie. Innerhalb einer Familie wer­den Sie immer Emotionen im Überfluss haben. Die Herausforderung liegt darin, „professionell emotional“ zu sein. Das ist ein Oxymoron, und die Worte werden nicht häufig gemeinsam benutzt. Familien sollen sich auf jeden Fall ihre Emotionali­tät bewahren, und auch das Unternehmen darf nicht nur rational geführt werden. Für mich ist VW ein gutes Beispiel. Wenn man sich Herrn Piëch ansieht, so erkennt man auf Anhieb nicht gerade viele Emo­tionen bei ihm. Er ist Ingenieur und Stra­tege. Aber die Übernahme von Porsche war durchaus emotional. Sehen sie sich doch einmal ein Foto von Herrn Piëch als kleiner Junge an, der neben seinem Groß­vater Ferdinand Porsche steht. Wie er zu seinem Großvater aufsieht. Welchen Aus­druck er in den Augen hat. Dann macht die Übernahme sehr viel Sinn. Und das ist es, was ich mit emotional meine. Kein Umarmen und Küssen, sondern echte Passion. Oder nehmen Sie Bernard Arnault von Louis Vuitton. Er ist ein Mar­keting Genie, das seine ganze Kraft in den Aufbau von Marken für exklusive Luxus­artikel steckt. Der emotionale Antrieb der Familie Cargill wiederum ist es, die Welt zu ernähren. Selbstverständlich verdient die Familie daran auch gut. Ihre wahre Intention ist aber nicht geldgetrieben. Wenn Sie Ihren Klienten eines sagen soll­ten, dann das: „Bleiben Sie bei Ihrer Pas­sion.“

INTERCONSILIUM: Was macht denn nun den Parallel Planning Process aus? Gibt es einen einfachen Weg zur Beschrei­bung, wie man professioneller emotional wird?

CARLOCK: Eine einfache Meta­pher, die ich von meinem Kollegen Ivan Landsberg habe, beschreibt den Parallel Planning Process recht anschaulich. Stel­len Sie sich vor, Ihre Unternehmerfamilie hat ein eigenes Flugzeug und geht damit auf Reisen. Ich denke, jeder stimmt mir darin zu, dass ein Flug eine ernstzuneh­mende Sache ist, die einer gewissen Pla­nung und entsprechender Entscheidungen bedarf. Ein Familienunternehmen zu be­sitzen, ist da ganz ähnlich wie solch ein Flug. Es bedarf der Planung eines Ziels (Vision), einer Crew (Familienmitglieder oder externe Manager) und einer Flug­route (Strategie), bevor man sicher abhe­ben kann. Das Entscheidende am Parallel Planning Process ist die Reduktion des Risikos zu vieler Piloten, die alle unter­schiedliche Flughäfen ansteuern. Wenn die Familie und das Management aber eine klare Vision haben, dann wissen sie auch, wie viel Treibstoff gebraucht wird, wie viele Piloten, wie viele Passagiere mitgenommen werden können und wel­chen Flugplan sie benötigen, um am Ziel anzukommen. Wenn die Piloten einen Flugplan (Unternehmensstrategie) auf Basis der Wünsche der Passagiere (Ei­gentümer) entwickeln, die Wettersituation (Ökonomisches Umfeld) beachten und von der Luftüberwachung (Aufsichtsrat) geleitet werden, dann gibt es eine gemein­sam akzeptierte Entscheidung aller, auch im Flugzeug zu bleiben.

„Stellen Sie sich vor Ihrer Familie gehört ein Flugzeug und Sie gehen auf Reisen.”

Und es gibt hier auch nicht den geringsten Zweifel daran, wer das Flugzeug fliegen soll – ein profes­sioneller Pilot mit ausreichend Flugstun­den, allen Lizenzen und einem professio­nellen Flugplan. Um auf Kurs zu bleiben, bedarf es selbstverständlich funktionie­render Instrumente (Controlling) und ei­ner fähigen Luftüberwachung (Aufsichts­rat). So wird beispielsweise auch die not­wendige Wartung (Investitionen) sicher­gestellt, um das Flugzeug sicher in der Luft zu halten. Und so wird während des Fluges auch selten die Frage gestellt, die häufig zu Konflikten in der Familie führt: „Wer kann während des Fluges den Flug­plan ändern?“ Diese Frage muss vorher geklärt werden.

INTERCONSILIUM: So beschrieben be­nötigt der Parallel Planning Process insbe­sondere bei großen Familien einen sehr hohen Kommunikationsaufwand.

CARLOCK: Jede Familie, ob Un­ternehmerfamilie oder nicht, hat nur eine Möglichkeit, eine Einigung zu erzielen, und das ist Kommunikation. Um die Be­ziehungen zu verbessern und Vertrauen zu generieren, bedarf es der Kommunika­tion. Egal, wo auf der Welt sie zu einer Familientherapie gehen, die Sitzung wird sich stets darum drehen, wie Ideen und Informationen innerhalb der Familie kommuniziert werden können. Wie kann die Kommunikation verbessert werden? Es geht nicht immer zwangsläufig um die direkte Lösung von Problemen. Wenn Kommunikation stattfindet, besteht zu­mindest die Basis für die gemeinsame Lö­sung von Problemen. Und das ist, was den Parallel Planning Process auszeichnet. Jedes Unternehmen muss planen. Es geht um Werte, Visionen, Strategie, Investitio­nen und Aufsicht. Die Unternehmen, die das nicht machen, werden früher oder später Probleme haben. Wir sagen, dass auch jede Familie in diesen Dimensionen planen muss. Erfolgreiche Familien müs­sen also darüber reden, wie man das Ei­gentum am Unternehmen weitergibt oder wer der nächste CEO sein soll. Tatsächlich ist die Planung der Familie sogar noch wichtiger als die des Unternehmens, da sie die Grundlage für alle Planungen des Unternehmens ist.

INTERCONSILIUM: Insbesondere die Nachfolge in Eigentum und Management sind hier wichtige Entscheidungen, die frühzeitig zu klären sind.

CARLOCK: Definitiv! Es dauert bis zu 20 Jahre, um einen CEO aus der Fami­lie heraus inkl. Studium und Berufserfah­rung zu entwickeln. Wenn Sie einen ex­ternen CEO möchten, beauftragen sie ei­nen Personalberater und in 4 Monaten haben Sie Ihren neuen CEO.

INTERCONSILIUM: Nach 4 Monaten haben Sie die Unterschrift eines Kandi­daten. Unter Berücksichtigung der Kün­digungsfristen sollte man aber auch hier frühzeitig über die Suche nachdenken. Es kann schon etwas dauern, bis der optima­le Kandidat dann auch wirklich an Bord ist.

CARLOCK: Richtig, aber auf jeden Fall sind die Zeithorizonte der Planung innerhalb der Familie enorm. Höre ich häufig die Einstellung einiger Unterneh­mer: „Es wird sich schon irgendwie erge­ben.“ Wenn man es aber mit der lang­fristigen unternehmerischen Verantwor­tung wirklich ernst meint, dann plant man aktiv voraus. VW ist hier wiederum ein gutes Beispiel. Herr Piëch hat angekün­digt, dass seine Frau seine Position im Aufsichtsrat übernehmen soll, wenn er diese Position nicht mehr wahrnehmen können sollte. Ich bewerte nicht, ob die Entscheidung richtig oder falsch ist. Ich sage aber, dass es gut ist, dass er einen Plan hat und diese Familie nicht kurz­fristig von heute auf morgen führungslos sein wird. Man braucht eine designierte Führungsperson, und deren Bestimmung sollten sich alle Unternehmerfamilien widmen.

INTERCONSILIUM: Woher stammt die Idee zum Parallel Planning Process?

CARLOCK: Meine Erkenntnisse stammen aus meiner praktischen Arbeit mit der Familie Cargill; eine der größten Unternehmerfamilien der Welt. Das Unternehmen gehört den Cargills und den angeheirateten Macmillans, wobei die Cargills inzwischen einen Minder­heitsanteil besitzen. Sie können sich sicher vorstellen, wie es ist, wenn Ihre angehei­ratete Familie das Unternehmen über­nimmt. Sagen wir, es gibt dann emotio­nale Spannungen. Während meiner Arbeit mit den Cargills habe ich schnell gemerkt, dass die Pla­nung des Unternehmens zwar wichtig ist. Was grundsätzlich fehlte, war aber die Planung der Familien selber. Als wir dann begannen, unser Buch über Strategien für Familienunternehmen zu schreiben, haben wir die Planungsidee entwickelt und aus­gearbeitet. Wir merkten schnell, dass Un­ternehmensplanungen immer relativ ähn­lich aussehen, Familienplanungen aber immer sehr individuell sind. Alles muss genau an die individuellen Bedürfnisse angepasst sein und die Werte der Familien reflektieren. Da gibt es keine einfachen, vorgefertigten Antworten.

INTERCONSILIUM: Die Planung hängt bestimmt sehr stark von der jeweiligen Kultur der Familie ab.

CARLOCK: Genau. In der westli­chen Hemisphäre versuchen wir zum Bei­spiel die fähigste Person zu finden und machen diese zum CEO des Familienun­ternehmens. Ob Familienmitglied, exter­ner Manager, männlich, weiblich, das ist uns eigentlich egal, solange es die talen­tierteste Person für diese Herausforde­rung ist. Leistungsgesell­schaft ist eine Art Wert in der westlichen Welt. In Asien ist der erstgeborene Sohn der präferierte Kandidat für die CEO-Position. Selbst dann, wenn er nicht der am besten quali­fizierte Kandidat ist. Diese kulturellen Unterschiede erlauben keine weltweit gültigen Lösungen. Daher de­terminieren in der Planung die Werte der Familie die weitere Familien- und Unter­nehmenspla­nung. Sollte also im asiati­schen Fall der älteste Sohn der bevorzugte Kandidat sein, dann muss sichergestellt werden, dass dieser die bestmögliche Ausbildung mit den besten Praktika, den herausfor­derndsten Projekten bekommt und er von den besten Mentoren betreut wird. Das ist der Grund, warum unser Buch derzeit auf der ganzen Welt so erfolgreich ist. Wir sagen nicht, was die Familien machen sollen, sondern wie sie sich das selber er­arbeiten können.

INTERCONSILIUM: Gibt es aus Ihrer Sicht für externe Manager besondere Fä­higkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale, die Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit in Familienunternehmen sind. Der Umgang mit einer Familie unterscheidet sich doch signifikant vom Umgang mit einem extern besetzten Aufsichtsrat.

CARLOCK: Es gibt keine wissen­schaftliche Bestätigung, dass einzelne Per­sönlichkeitsmerkmale Unterschiede in der Führung machen. Mandela, Gandhi und Churchill hatten komplett unterschiedli­che Persönlichkeitsmerkmale und waren doch alle große Führungspersönlichkei­ten. Grundsätzlich ist es aber für einen Leader wichtig, ein hohes Maß an Selbst­wahrnehmungsfähigkeit und sozialer Wahrnehmung zu haben. Leader müssen wissen, wofür sie stehen und auf welche Weise sie führen wollen. Externe Manager sind grundsätzlich sehr wichtig für Fami­lienunternehmen, da bei steigender Größe und Komplexität die besten Persön­lich­keiten gebraucht werden, die es gibt. Das gilt zunehmend auch für asiatische Fami­lienunternehmen. Die wichtigste Aufgabe der externen Manager ist der Ausgleich aller Stakeholder mit den Er­wartungen der Familie. Wenn jemand das vernach­lässigt, bleibt er meistens nicht lange in seiner Position. Am Ende des Tages steht doch immer noch der Familienname der Eigentümer am Gebäude. Das muss man einfach res­pektieren.

„Leader benötigen ein hohes Maß an Selbstwahrnehmungsfähigkeit.”

INTERCONSILIUM: Das stimmt und zeigt wieder einmal, dass das Finden eines exzellenten Managers nur ein Teil der Gleichung ist. Die größere Herausforde­rung ist die gute Integration der Person in das Unternehmen und die Anbindung an die Familie.

CARLOCK: Eine Möglichkeit ist hier die langfristige Entwicklung eines eigenen Talent-Pools aus Familie und Ex­ternen. Das Unternehmen Cargill ist 150 Jahre alt, was für amerikanische Standards recht alt ist. Jeder CEO in der Firmenge­schichte ist innerhalb des Unternehmens entwickelt worden. Durchschnittlich ha­ben diese 25 Jahre in dem Unternehmen gearbeitet, bevor sie CEO wurden, weil es der Familie wichtig war sicherzustellen, dass das Management die Kultur der Fa­milie und des Unternehmens komplett versteht. Das gilt nicht nur für Familien­unternehmen. GE geht ähnlich vor. Als Jack Welsh in den Ruhestand ging, gab es fünf interne Kan­didaten für die CEO Po­sition. Einer wurde CEO und die anderen wurden CEOs in anderen Fortune 500 Unternehmen. Die Entwicklung des eige­nen Talentes ist eine gute Investition.

INTERCONSILIUM: Was uns wieder zum Parallel Planning Process führt. Die Investition in Menschen und in das Un­ternehmen sind wichtige Punkte in der Abstimmung innerhalb der Familie.

CARLOCK: Definitiv! Ich sage bör­sennotierten Unternehmen immer: Ver­gessen Sie Ihre Vergütungskomitees und etablieren Sie Talent-Komitees. Jack Welsh wiederum verfolgte den Werde­gang von 200 Mitarbeitern bei General Electric, weil er wusste, er braucht einsatz­fähige CEOs und CFOs für jeden Ge­schäftsbereich. Die ganze Idee des Talent Managements be­steht in der Schaffung eines tief gestaffel­ten Talent-Pools. Ganz wie bei einer Fuß­ballmannschaft. Das er­folgreichste Team ist immer das mit der besten Einstellung und den am besten ausbalancierten Ta­lenten. Es geht nicht um ein Supertalent. Wenn Sie einen David Beckham haben und der Rest des Teams schwach ist, dann gewinnen Sie eben kei­ne Weltmeister­schaften.

„Vergessen Sie Vergütungskomittees
und etablieren Sie Talent-Komittees.”

INTERCONSILIUM: Und trotzdem scheinen sich insbesondere Unternehmer­persönlichkeiten eher an kurzfristigem operativem Handeln zu orientieren, als ein Augenmerk auf das gesamthaft Lang­fristige zu legen. Haben Sie konkrete Bei­spiele dafür, dass der Parallel Planning Process den Familien wirklich hilft?

CARLOCK: In unserem Buch fin­den sich viele Beispiele dafür. Eine der bekannten Familien Englands ist z.B. die Wates Construction Familie. Diese Familie hat vor 5-6 Jahren einen Nachfolgeprozess begonnen. Es gab zwar Kinder in der Fa­milie, es gab aber niemanden, der direkt die Aufgabe des CEOs oder Aufsichtsrats­vorsitzenden hätte übernehmen können. Daher hat die Familie für beide Positionen externe Manager geholt. Parallel dazu hat die Familie über 5 Jahre daran gearbeitet, den Talentpool innerhalb der Familie wei­terzuentwickeln. Im April wird nun einer der Söhne, der bereits lange in der Firma gearbeitet hat und sehr gezielt auf die neue Position vorbereitet wurde, Vorsit­zender des Aufsichtsrates. Ich denke, dass ist ein schönes Beispiel dafür, wie über gute Planung und Abstimmung in der Familie das Unternehmen gestärkt wer­den kann. Das ganze Thema ist eigentlich intellektuell nicht besonders schwer und bedarf keines Raketentechnikers. Die Her­ausforderung liegt ganz klar in der Um­setzung. Jedes Unternehmen wurde irgendwann von einem Unternehmer ge­gründet. Unternehmer sind Männer und Frauen der operativen Tat. Und diese Stärke ist zugleich auch eine Schwäche. Unternehmer sehen Chancen und greifen nach ihnen. Die Stärke wird dann zur Schwäche, wenn die Organisation um den Unternehmer nicht mithalten kann oder die Organisation den Verlust des Unter­nehmers nicht kompensieren kann. Hieran sehen Sie die Wichtigkeit von Planung.

CARLOCK: Neben der Beset­zung von externen Führungspositionen für Familienunternehmen helfen wir auch Unternehmerfamilien beim Aufbau ihrer Family Offices. Wie sehen Sie die Rolle von Family Offices innerhalb der Fami­lien?

CARLOCK: Eines der Ziele von Unternehmerfamilien ist, wie bei anderen Unternehmen auch, finanziell erfolgreich zu sein. Ein Family Office ist ein sehr gu­ter Weg zur Verwaltung des Familien­vermögens sowie zur Organisation weite­rer unternehmerischer Aktivitäten jenseits des angestammten Familienunterneh­mens. So kann beispielsweise auch eine finanzielle Basis für philanthropische Ak­tivitäten geschaf­fen werden, oder es kann Familienmitgliedern, die nicht im Unter­nehmen arbeiten, die finanzielle Freiheit bieten, ohne wirtschaftlichen Druck einen beliebigen Beruf auszuüben. Jenseits der zweiten oder dritten Genera­tion arbeitet sowieso die Mehrheit der Familienmit­glieder nicht mehr operativ im Unterneh­men. Hier dient das Family Office auch als wichtiger Kristalli­sationspunkt für die Familie. Insbesonde­re philanthropische Aktivitäten drücken die Werte der Familie aus und bilden eine Art sozialen Klebstoff, der die Familie emotional zusammenhält. Family Offices und Philanthropie benöti­gen aber eben­falls die parallele Planung. Jede Organisa­tion, ob profitorientiert oder nicht, muss darüber nachdenken: “Was sind unsere Werte? Was ist unsere Vision? Wie ist un­sere Strategie zur Erreichung der Ziele? Was wollen wir investieren? Wie wollen wir entscheiden? Und wie halten oder vergeben wir Verantwortlich­keiten?“ Das Schöne am Parallel Planning Process ist, dass er nicht rein geschäfts­zentriert ist. Der Prozess hilft jeder Orga­nisation. Betriebswirtschaftliche Fakultä­ten fokussieren sich auf eher technische Themen, die man quantifizieren kann und sie ignorieren die Themen, die man nicht quantifizieren kann. Die eigentliche Kern­frage lautet doch: “Wie erschaffen wir eine bessere Organisation?” und nicht, “Wie optimieren wir die Bilanz?” Je mehr wir die Planung und Kommunikation stärken, desto eher können wir die Organisation als Ganzes stärken.

„Jede Organisation benötigt Planung.”

INTERCONSILIUM: Wie sollten Fami­lien starten, die bisher noch nicht in dieser Form aktiv geplant haben?

CARLOCK: Das ist genau das, was wir in INSEAD unterrichten. Also, wie sollten sie starten? Es gibt einerseits eine ganze Menge Faktoren und andererseits bedarf es auch nicht viel. Es gibt bekannt­lich Bücher, mit deren Hilfe man starten kann, um sich der Herausforderungen bewusst zu werden und gemeinsam über die Optionen der Familie zu diskutieren. Viele Business Schools bieten Kurse für Unternehmerfamilien an. INSEAD bietet zum Beispiel ein fünftägiges Programm für Unternehmerfamilien zu deren Un­terstützung bei der Verbesserung der Pla­nung und Kommunikation an. Es gibt das Family Business Network – eine in­terna­tionale Organisation von Unterneh­mer­familien mit regionalen und globalen Kon­ferenzen. Ein weiterer guter Start­punkt ist die Young Presidents Or­ganization (YPO). Viele der Top-Privatbanken bieten Pro­gramme für ihre unternehmerische Kund­schaft an. Die Pri­vatbanken haben natür­lich ein Interesse daran, dass ihre Familien erfolgreich bleiben und finanzieren Schu­lungen als Teil der Kundenbindung.

INTERCONSILIUM: Wie ist Ihre Sicht auf die deutschen Familienunternehmen?

CARLOCK: Grundsätzlich sind Familienunternehmen ein globales Phäno­men, aber in Deutschland sind sie beson­ders stark. Die deutschen Familienunter­nehmen und der deutsche Mittelstand sind sehr wichtige Gründe dafür, dass Deutschland in Europa und der Welt so erfolgreich ist und eine globale Handels­macht wurde. Unternehmen mit 50-500 Millionen Euro Umsatz sind der Kern der deutschen Wirtschaft. Ich nenne immer VW oder BMW als Beispiel, weil dieses weltbekannte Marken sind. Allerdings sind es deren 500 Zulieferer, die VW und BMW erfolgreich machen. Und viele von den Zulieferern sind wiederum Familien­unternehmen. Das ist das deutsche Ge­heimnis.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

„Führung bedeutet zu entscheiden, woran man glaubt und den Mut zu haben, dementsprechend zu handeln, so dass ein Wert für andere entsteht. Das ist es, was eine Führungskraft ausmacht.”

Professor Robert S. Kaplan

Von Dr. Marc Viebahn

Nach einer erfolgreichen Management-Karriere lehrt Robert S. Kaplan seit 2005 als Professor für Management Practice an der Harvard Business School in Boston, berät zahlreiche internationale Top-Manager in Führungs-fragen und führt selber als Co-Chairman die Draper Richards Kaplan Foundation.

Mit Interconsilium spricht er darüber, was nach seinen Erfahrungen Führungskräfte erfolgreich macht und was sie häufiger tun sollten – fragend in den Spiegel schauen.

INTERCONSILIUM: Ihre bisherige Kar­riere spielte sich zwischen der Wall Street und der Wissenschaft ab. Es gibt wohl viel mehr Beispiele für Karrieren, die in Har­vard begannen und dann an der Wall Street fortgesetzt wurden als umgekehrt. Warum haben Sie sich für Ihren Weg ent­schieden?

KAPLAN: Durch ein Sabbatical bin ich zurück nach Harvard gekommen, um für ein Semester zu unterrichten. In dieser Zeit habe ich hier ein ganz ähnli­ches Beratungsgeschäft betrieben wie vor­her. Ich berate jetzt genauso viele CEOs wie in meiner vorherigen Position. Meine praktische Erfahrung aus der Wirtschaft hat einen großen Einfluss auf die Schu­lung von MBAs und Executives. Die Un­ternehmen wiederum profitieren von den Themen, die ich lehre.

INTERCONSILIUM: Sie haben also ein­fach einen Wechsel von der Finanzbera­tung zur Führungskräfteberatung vollzo­gen?

KAPLAN: Obwohl natürlich alle denken, an der Wall Street zu arbeiten hat etwas mit Finanzberatung zu tun, sehe ich das etwas anders. Mein Job war es, CEOs, Unter­nehmen und Privatkunden darin zu be­raten, welche Schritte sie machen sollten, um ihr Unternehmen, ihre Stiftungen oder sich selber zu verbessern. Ironischerweise sehe ich mich eher als jemanden mit einer Nähe zu Märkten und Führungsthemen als zu Finanzen. Ich habe den Leuten ge­holfen, ihre Geschäfte vom Punkt A zum Punkt B zu bewegen, wie immer das auch genannt wird.

INTERCONSILIUM: Und seitdem lehren Sie Führungsthemen für MBAs und Exe­cutives.

KAPLAN: Genau, ich unterrichte einige hundert MBAs und einige tausend Execu­tives jedes Jahr in Führungsfragen. Zu­sätzlich arbeite ich beratend mit vielen CEOs an der Optimierung ihrer Unter­nehmen.

INTERCONSILIUM: Wie ist denn Ihre Definition von Führung und Führungs­kraft?

KAPLAN: Fragen Sie einhundert Personen und Sie bekommen ebenso viele unter­schiedliche Definitionen von Führung. Für mich ist Führung, mich zu entscheiden, an was man glaubt und den Mut zu haben, dementsprechend zu handeln, dass dar­aus ein Wert für andere entsteht. Das macht für mich eine Führungskraft aus. Nach dieser Definition bedarf es nicht einmal direkter Mitarbeiter, um zu führen. Ein Polizist ist für mich daher eine Füh­rungskraft. Man kann aber auch tausende Mitarbeiter verantworten, ohne eine Füh­rungskraft zu sein, weil man nie herausge­funden hat, an was man selbst eigentlich glaubt und nie den Mut hatte, dafür ein­zustehen, so dass sich ein Wert für andere daraus ergeben würde. Ich kenne Mana­ger, die sich somit einfach nicht wohlfüh­len. Die können ganz ordentliche Manager sein, aber keine guten Führungskräfte. Führung ist eine Einstellung zur Verant­wortung.

INTERCONSILIUM: Kann man denn nach Ihrer Erfahrung aus Wissenschaft und Praxis Führung lernen oder wird man mit Führungsfähigkeiten geboren?

KAPLAN: Sie können nicht nur Führung lernen – Sie müssen es sogar. Ich persön­lich habe noch keine hervorragende Füh­rungspersönlichkeit getroffen, die dies nicht lernen musste. Man kann mit Ta­lenten geboren werden. Das bedeutet aber nicht, dass man automatisch führen kann. Vielmehr ist Führung eine der größten Herausforderungen für talentierte Men­schen. Wenn diese sehr talentiert sind, warum sollten sie dann beispielsweise Dinge an andere delegieren? Sie können das selber immer besser machen und wa­rum sollte so jemand andere coachen? Es gibt viele Dinge, die eine Führungskraft tun muss, die unbequem und nicht intui­tiv sind. Je talentierter man ist, desto zu­rückhaltender ist man, diese Dinge zu tun. Ich werde häufig gefragt, welches der wichtigste Punkt ist, um eine exzellente Führungskraft zu werden. Aus meiner Sicht ist es, die Offenheit zu haben, konti­nuierlich zu lernen. Wer diese Offenheit nicht hat, ist vielleicht für eine gewisse Zeit eine gute Führungskraft, es wird aber sehr schwer, dieses über eine längere Zeit zu sein – sehr schwer.

„Führen müssen Sie lernen,
und die Offenheit zum Lernen muss bleiben.”

INTERCONSILIUM: Ist das die Grund­idee hinter Ihrem neuen Buch, welches Sie „Was Sie die Person im Spiegel fragen sollten“, genannt haben? Zu lernen, durch die richtigen Fragen die richtigen Ant­worten zu erhalten?

KAPLAN: In dem Buch geht es darum, wel­che Fragen man sich als Führungskraft stellen muss. Es geht aber auch um zahl­reiche Beispiele, wie man diese zentralen Fragen beantworten kann. Ich sage jedoch den Lesern ganz bewusst nicht, wie die Fragen zu beantworten sind. Die Ant­worten müssen immer sehr spezifisch für jedes Unternehmen beantwortet werden. Die meisten Vorstände, mit de­nen ich spreche, die das Buch gelesen ha­ben, ha­ben danach jeweils für sich die unter­schiedlichsten Antworten gefunden.

INTERCONSILIUM: Warum ein Buch über Fragen? Hinterfragen sich Manager nicht genug?

KAPLAN: Es geht hier eher darum, wie man sich ganz zentrale Fragen stellt und diese dann beantwortet; das muss man beides lernen. Aber zu Ihrem Punkt. Manager stellen Fragen. Sie stellen aber teilweise nicht die richtigen Fragen, und sie gehen häufig nicht die notwendigen Schritte, diese zu beantworten. Ich sehe viele Ma­nager, die sagen: Ich beantworte dauernd die wich­tigen Fragen. Wenn man aber mit den Mitarbeitern in der Organisation re­det, sagen diese: Die wichtigen Fragen werden nicht gestellt, nicht beantwortet, und es wird nicht zugehört. Ich sehe das immer wieder. Selbst wenn die richtigen Fragen gestellt werden, werden diese nicht richtig diskutiert, oder die Antwor­ten führen zu wenig Erkenntnis in Bezug auf notwen­dige Entscheidungen. Häufig fehlt die richtige Herangehensweise, um wichtige Fragen richtig zu diskutieren, und man ist sich dessen noch nicht einmal bewusst, weil man einfach nicht weiß, wie es gehen soll. Ich habe mein bisheriges Leben damit verbracht, mit Management-Teams zu arbeiten und die zentralsten Fragen der Unternehmen zu beantworten. Anschei­nend bedarf es jemandem, der von außen in das Unternehmen kommt und dieses tut.

„Es geht darum,
die Kernfragen zu stellen und zu beantworten.”

INTERCONSILIUM: Das wirft kein gutes Licht auf die Problemlösungs- und Kom­munikationsfähigkeit von Managern.

KAPLAN: Das ist auch nicht einfach. Die Definition der Frage, das Stellen der Frage. Wer arbeitet an der Beantwortung mit? Wie sind die Rollen bei der Beant­wortung? Hört man zu oder beeinflusst man die Diskussion? Wie geht man mit neuen Punkten um? Wann biegt man eine Diskussion ab? Wann ermutigt man zu tiefergehendem Austausch? Das sind Fä­higkeiten, die Übung brauchen. Viele Menschen sind einfach schlecht darin. Auch viele sehr talentierte Manager sind schlecht darin. Das muss gelernt werden.

INTERCONSILIUM: Ein weiterer Grundpfeiler Ihres Blicks auf Führung sind Visionen und Prioritäten. Der ehe­malige Bundeskanzler Helmut Schmidt soll gesagt haben: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“

KAPLAN: Ob Helmut Schmidt es zugibt oder nicht, ich kann Ihnen über Helmut Schmidt sagen, das er eine klare Vision hatte. Ich denke, hier reden wir eher über semantische Fragen. Sie kennen Herrn Schmidt sicher besser als ich. Er hatte aber eine klare Vision, die die meisten seiner Entscheidungen leitete. Und wenn er die nicht hatte, so hatte er es sehr schwer, seine Entscheidungen zu treffen. Vielleicht gefiel ihm das Wort Vision nicht. Dann nennen Sie es anders. Ich rede davon, welchen Wert ich auf Basis welcher be­sonderen Fähigkeiten schaffen möchte. Welchen positiven Wert möchte ich für andere schaffen? Das kann man ja nennen wie man mag, aber ich habe noch keine wirkliche Führungskraft getroffen, die nicht ein sehr genaues Bild davon hatte. Man kann es Vision nennen oder Aspira­tion. Man kann es nennen, wie man mag, aber in jedem Unternehmen muss man ein gutes Verständnis dafür haben, für wen man auf Basis welcher Kompetenzen wel­chen Wert schafft. Die Führungskraft macht dann nichts anderes, als die Ent­scheidungsprozesse und die Organisation darauf auszurichten. Wie der alte Spruch sagt: Es ist viel einfacher anzukommen, wenn man weiß, wohin man will.

INTERCONSILIUM: Gibt es demnach zu wenig Führungskräfte, die wissen, wo sie hinwollen?

KAPLAN: Die meisten guten Führungs­kräfte haben ein gutes Verständnis davon. Ich kann Ihnen hundert Beispiele dafür geben. Aber wenn Sie mir Führungskräfte mit Problemen zeigen, zeige ich Ihnen, dass es meistens Konfusion gibt in dem, was sie erreichen wollen und welches ihre Prioritäten sind. Da ist es ganz egal, ob es sich um Präsidenten von Staaten, Vor­stände von Unternehmen oder Leiter von Non-Profit-Organisationen handelt. Über­all herrscht diese Irritation, und damit wird effektive Führung verhindert.

INTERCONSILIUM: Selbst wenn man über eine klare Vision verfügt, muss diese gelebt werden. Wie implementiert man eine Vision erfolgreich in einer Organisa­tion?

KAPLAN: Das ist schockierend einfach. Zu­erst müssen Sie selber entscheiden, woran Sie glauben. Sie müssen wissen, worauf Sie vertrauen. Dann müssen Sie das mit Ihren wichtigsten Mitarbeitern diskutieren und ausarbeiten. Sobald ein gemeinsames Verständnis herrscht, kommunizieren Sie es, kommunizieren Sie es und kommuni­zieren Sie es. So werden Sie es schaffen.

INTERCONSILIUM: Ein Thema, das in unseren Gesprächen mit Klienten und Kandidaten immer wichtiger wird, ist nicht nur zu wissen, wohin ein Unter­nehmen gehen möchte, sondern warum und wofür man Leidenschaft entwickelt.

„Jede gute Führungskraft hat eine Vision
und klare Prioritäten.”

KAPLAN: Das passt genau in mein Kon­zept. Der Sinn ist der positive Wert, den man für andere generiert. Einige mögen sagen, der Sinn ist es, Geld zu verdienen, aber das ist normalerweise kein langfristiges Konzept. Das ist kein Sinn an sich. Wenn Sie Leidenschaft ansprechen, womit ich Ihnen komplett recht gebe, würde ich das Wort Überzeugung bevorzugen. Es ist sehr schwer, eine Leidenschaft für etwas zu entwickeln, von dem man nicht überzeugt ist, oder umgekehrt, es ist einfach, eine Leidenschaft für Dinge zu entwickeln, von denen man überzeugt ist. Leidenschaft und Überzeugung gehen hier Hand in Hand. Wenn Sie Kunden bedienen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie wirklich von sich überzeugt sind und eine Leidenschaft für das haben, was Sie tun. Sie müssen es sich komplett zu eigen machen und dafür leben.

INTERCONSILIUM: Ohne diese Über­zeugung ist es auch nicht möglich als Vorbild zu agieren, welches ein weiterer wichtiger Baustein Ihres Führungsmodells ist.

KAPLAN: Zumindest sehr schwer. Die er­folgreichsten Organisationen schulen so viele Mitarbeiter wie möglich durch interne Vorbilder. Und es ist nur sehr schwer möglich, sich vorbildhaft zu verhalten, wenn sich die Vorgesetzten nicht wie Vorbilder verhalten.

INTERCONSILIUM: Warum ist es so schwer, Worten auch Taten folgen zu las­sen?

„Erfolgreiche Organisationen schulen so viele Mitarbeiter wie möglich durch interne Vorbilder.”

KAPLAN: Aus meiner Erfahrung heraus fand ich es ironischerweise gar nicht schwer. Um es anders zu sagen: Der Grund, warum Leute es schwer finden ist, weil sie es noch nie vorher gemacht ha­ben. Wenn sie schon vorher mit einer festen Einstellung und Werten gelebt ha­ben und auf diese Weise ihr Geschäft be­trieben haben, werden sie es viel schwerer finden, sich jenseits ihrer Werte zu ver­halten, weil sie festgestellt haben, dass dies für sie nicht funktioniert und es kei­nen Spaß macht. Sie müssen den Glauben und das Vertrauen haben, dass ihre Art und Weise, Dinge zu tun die richtige ist. Sie müssen vertrauen, dass Gerechtigkeit sich durchsetzt, dass wenn Sie alles richtig machen, das richtige Ergebnis heraus­kommt. Das funktioniert. Machen Sie es einfach. Für manche ist es eher schwer loszulassen und den Sprung zu wagen. Das ist ein emotionales Problem. Sobald man es macht, ist es einfach, da man nur authentisch sein muss.

INTERCONSILIUM: Und das hat nicht nur Auswirkungen innerhalb der Organi­sation, sondern kommt auch bei den Kun­den entsprechend an.

KAPLAN: Richtig, und das ist genau das Problem, welches man an der Wall Street gerade hat. Drehen sich deren Ziele um sich selbst oder darum, wie man einen Wert für die Kunden generiert? Die Welt ist sich da nicht mehr so sicher, und des­halb haben einige dort Probleme.

INTERCONSILIUM: Fehlen dort derzeit die Visionen oder die internen Vorbilder?

KAPLAN: Beides. Man muss sowohl die Vision mit positivem Kundennutzen wie­der herstellen als auch diese umsetzen, d.h. vorbildlich handeln. Wenn man je­doch Manager hat, die glauben, sie brauchten nicht zu versuchen, sich ent­sprechend zu verhalten, dann haben sie weiterhin ein Problem. Sie müssen davon überzeugt sein und tagtäglich entspre­chend handeln. Andererseits gibt es einige an der Wall Street, die das verstehen und umsetzen. Deren Unternehmen geht es auch relativ gut.

INTERCONSILIUM: Wie kann man diese Umsetzung denn innerhalb der Organisa­tion fördern, um mehr gute Führungs­kräfte hervorzubringen?

KAPLAN: Na, da bin ich wohl befangen. Externe Trainer und Coaches können hel­fen. Zuallererst muss aber der CEO das Thema aufnehmen und forcieren. Ich habe mich in meiner ganzen Karriere darauf fokussiert, Führungskräfte für meine Firma zu entwickeln. Wenn Sie das per­sönlich machen, können Sie eine ganz schön schlagkräftige Firma gestalten.

INTERCONSILIUM: Das hört sich ja wieder einfacher an als es ist. Schließlich muss das neue Verhalten langfristig implementiert werden.

KAPLAN: Da muss man Schritt für Schritt durch, und es sind einige Schritte, die auch nicht einfach sind. Das umzusetzen, was ich vorschlage, ist überhaupt nicht einfach, obwohl es sich sehr einfach an­hört. Noch einmal. Alles beginnt mit einer klaren Vision, daraus abgeleiteten Priori­täten und einer entsprechend ausgerich­teten Organisation. Können Sie wirklich ihre 3 bis 5 Top-Prioritäten klar benennen? Haben Sie diese mehr als genug kommu­niziert? Haben Sie Beförderungen genutzt, um entsprechende Personen zu positio­nieren? Haben Sie neue Mit­arbeiter ent­sprechend ausgesucht? Dieses Handeln wird Ihre Vision zum Leben er­wecken. Es geht um die gesamte Art und Weise, wie Sie managen. Wie Sie coachen. Wie Sie Mitarbeiter vergüten. Alles, was Sie tun, um Ihre Vision zu erfüllen. Es einfach zu tun und zu handeln, das führt langfristig zum Erfolg.

INTERCONSILIUM: Die wahre Heraus­forderung ist doch, die Trägheit der Or­ganisation zu überwinden.

KAPLAN: Aus meiner Erfahrung gibt es immer gute Mitarbeiter in den Organisationen, die nur darauf warten, einbezogen zu werden und mit viel Leidenschaft daran arbeiten zu können, etwas Positives zu erreichen. Die Mitarbeiter wollen doch wirkliche Werte schaffen. Passivität herrscht vor, weil man vielleicht nicht weiß, wohin die Reise gehen soll. Was ich meine kommt genau wieder zu Ihrem Punkt. Wenn man eine klare Richtung vorgibt, wird Trägheit nicht lange vor­herrschen. Natürlich gehört es auch dazu, die Mitarbeiter entsprechend auszubilden und zu fördern oder für Schlüsselpositio­nen entsprechende neue Mitarbeiter ein­zustellen, um das Ziel zu erreichen. Na­türlich kann es sein, dass einige Mitarbei­ter nicht perfekt zur Vision passen, damit muss man umgehen. Aus meiner Erfah­rung begeistern sich die Mitarbeiter aber eher dafür, wenn sie eine klare Richtung erkennen, die auch konsequent von oben nach unten gelebt wird. Sie brauchen aber teilweise etwas Hilfe, um dieses  zu ler­nen.

INTERCONSILIUM: Da sind wir wieder bei dem, was Führung ausmacht.

KAPLAN: Genau.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

„Alles, was zählt, ist die Intuition. Der intuitive Geist ist ein Geschenk, der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.”

Albert Einstein
zitiert von Prof. Gerd Gigerenzer

Von Dr. Marc Viebahn

Mit seiner wissenschaftlichen Forschung widmet sich Gerd Gigerenzer intensiv dem Entscheidungsverhalten von Managern, Richtern und Ärzten. Ein besonderer Schwerpunkt seiner Forschung liegt in der Untersu­chung von unter Unsicherheit und Zeitdruck getroffe­nen Entscheidungen sowie der Verbesserung von Risikokompetenz/-kommunikation.

Mit Interconsilium spricht er darüber, was genau Intuition ist, welche wissenschaftliche Basis es für Bauchentscheidungen gibt und wie Führungskräfte für ihre Entscheidungen einfache Heuristiken bewusst nutzen können.

INTERCONSILIUM: Herr Professor Gigerenzer, Sie beschäftigen sich wissen­schaftlich mit dem Thema Intuition. Wie kommt man als Wissenschaftler auf das Thema Intuition?

GIGERENZER: Ganz einfach. Ich war früher in den USA an der Univer­sity of Chicago, einer der besten Universitäten der Welt. Ich bin einer der wenigen Wis­sen­schaftler, die nach Deutschland zu­rückge­kommen sind. Am Max-Planck-Institut mache ich jetzt das, was man bei uns Spit­zenforschung nennt. Wenn man For­schung machen möchte, die sich von dem Mainstream abhebt, dann reicht es nicht, wenn man gute Methoden hat, wenn man sorgfältige Experimente plant und Com­puteranalysen erstellt oder ma­thematische Gleichungen hinschreibt. Vielmehr muss man auch Intuition haben. Intuition in der Forschung bedeutet, dass man spürt, was ein neues Thema, ein neuer Weg oder eine Analogie wäre für das, was man zu ver­stehen ver­sucht. Somit ist natürlich erst einmal das bessere Verständnis von Intuition an sich von zentraler Bedeutung für die bewusste Nutzung von Bauchgefühlen; ganz egal, ob es sich um einen Einsatz in der Wissen­schaft, Wirtschaft oder an­dere Bereiche handelt.

INTERCONSILIUM: Um es mit Einstein zu sagen: Sie beschäftigen sich mit dem 1% Inspiration, das den Erfolg ausmacht.

GIGERENZER: Ja, Einstein hat einmal gesagt: „Die Ratio ist der Diener der Intui­tion.“ Wir leben aber in einer Gesellschaft, die den Diener zum Herrn gemacht hat. Wir brauchen aber beides. Wir brauchen einerseits eine gute Intuition. Und wir brauchen andererseits gute Methoden, um die intuitiven Erkenntnisse abzuklopfen. Es ist also nie Kopf oder Bauch. Es ist im­mer beides.

INTERCONSILIUM: Was genau verste­hen Sie unter Intuition oder Bauchgefühl?

GIGERENZER: Intuition kann man durch drei Eigenschaften definieren. Es ist gefühltes Wissen (1), das sehr schnell im Bewusstsein ist (2), für dessen Gründe wir aber keine Erklärung haben (3). Dieses gefühlte Wissen steuert dennoch vieles von unse­rem professionellen und privaten Han­deln. Es ist aber kein sechster Sinn. Es ist auch keine göttliche Eingebung. Und es ist auch nichts, was allein Frauen zu eigen ist. Vielmehr ist es gefühltes Wissen. Wir er­forschen hier, wie diese unbewusste Intel­ligenz funktioniert. Oft beruht diese auf erstaunlich einfachen Heuristiken. Das sind einfache Regeln, die die Kunst be­herrschen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und den Rest zu ignorieren. Das steht im Gegensatz zur normalen Ent­scheidungstheorie, nach der man alle Op­tionen und alle Konsequenzen bewerten sollte.

INTERCONSILIUM: Wie bekommt man denn eine gute Intuition? Kann ich sie trainie­ren?

GIGERENZER: Intuitionen beruhen in der Regel darauf, dass Menschen sehr viel Erfahrung in einem Bereich haben. Die intuitiven Regeln sind ihnen aber nicht bewusst. Genau wie ein Baseballspieler eine ganz einfach Regel verwendet, um einen Ball zu fangen, ohne diese explizit zu kennen. Er fokussiert den Ball mit den Augen und läuft gerade so schnell, dass er den fliegenden Ball immer im gleichen Blickwinkel sieht. Das ist eine „Blick-Heu­ristik“, die man auch bewusst trainieren kann. Luftfahrtgesellschaften nutzen ge­nau diese Heuristik und trainieren damit ihre Piloten. In einer Notsituation wie dem „Wunder vom Hudson River“, wo die Piloten abschätzen mussten, ob sie es zurück zum Flughafen schafften, wird diese Heuristik eingesetzt. Diese Piloten fixieren den Tower an einem Punkt auf der Frontscheibe. Bleibt der Tower auf dieser Position oder sinkt er im Fenster, so kann der Flughafen erreicht werden. Geht die Position des Towers auf der Scheibe nach oben, dann schafft der Pilot es nicht, den Flughafen zu erreichen und muss Al­ternativen angehen. Das sind einfache Bei­spiele, wie man Intuitionen und intuitive Regeln herausarbeiten, bewusst nutzen und trainieren kann.

INTERCONSILIUM: In welchen Situatio­nen sind Intuitionen denn grundsätzlich rationalen Entscheidungen überlegen?

GIGERENZER: In einer Welt mit be­kannten Risiken, wie z.B. im Kasino oder in der Lotterie, brauchen Sie keine Intuitio­nen. Sie wissen genau, welche Ausgänge Ihr Spiel haben kann. Sie brau­chen hier ein wenig Wahrscheinlichkeits­theorie und können die Risiken berech­nen. Wir leben aber in einer Welt, in der wir nicht alle möglichen Ergebnisse oder Einflussfakto­ren kennen. Wir leben in einer Welt voller Unsicherheit. Hier reicht diese Art der Berechnung nicht aus. Hier brauchen Sie auch Intuition. Man muss sich also immer überlegen, in welcher Entscheidungssituation man sich gerade befindet. Wenn Sie bei­spielsweise die typischen Methoden, die MBA-Studenten zur Beurteilung von In­vestitionsentschei­dungen lernen, in der realen Welt alleine zur Bewertung von Investitionen anwen­den, dann machen Sie den Sprung von der Welt bekannter Risi­ken, für die die Mo­delle gebaut sind, in die Welt unbekannter Risiken. Unter Un­sicherheit stimmen dann aber häufig die eigentlichen Vor­raussetzungen für die An­wendung der Modelle nicht mehr. Dessen muss man sich bewusst sein. In der realen Welt mit Unsicherheit können dann wiederum In­tui­tion und einfache Heuristiken sehr hilf­reich sein.

„Intuition ist gefühltes Wissen
dessen Gründe uns nicht bewusst sind.”

INTERCONSILIUM: Gibt es denn allge­meingültige Heuristiken, die man nutzen kann?

GIGERENZER: Nein, das ist wie eine Tool-Box. Wir verwenden den Begriff Adaptive Toolbox. Es gibt ja auch kein all­gemeingültiges Werkzeug. Es gibt nicht nur einen Hammer. Der würde nur Sinn machen, wenn die Welt aus lauter Nägeln bestünde. Genauso wenig gibt es eine analytische Methode, die für alles funk­tioniert. Es gibt zwar immer Leute, die von einer solchen Methode träumen. Diese funktioniert aber immer nur dann, wenn man die Unsicherheit der wirkli­chen Welt nicht zur Kenntnis nimmt. Es gibt jedoch Heuristiken, die sich relativ all­gemein anwenden lassen. Ein Beispiel für die Lösung von Verteilungsproblemen wäre die Verteilung nach 1/n, also verteile gleichmäßig. Mit dieser einfachen Heu­ristik können Sie als Alternative zu kom­plexen Verteilungsmodellen, wie z.B. zur Markowitz-Optimierung, Geld investieren oder aber ihre Freizeit auf ihre Kinder verteilen. Solche Heuristiken gibt es für viele Probleme.

INTERCONSILIUM: Wir haben in unse­rer Suche nach Führungskräften eine be­währte Heuristik, die lautet: der Erfolg in der Vergangenheit in einer vergleichbaren Position ist bestes Indiz für den Erfolg in der Zukunft.

GIGERENZER: Das ist sicherlich eine vernünftige Heuristik und viel besser als ein Assessment-Center und psycho­metri­sche Tests, die überschätzt werden. Wenn man einen tieferen Blick in die Psy­cholo­gie wirft, dann wird man merken, dass seit über einhundert Jahren die Kor­rela­tion zwischen Persönlichkeitszügen und tatsächlichem Verhalten bzw. Erfolg von Personen äußerst gering ist. Einer der Gründe liegt darin, dass ein Mensch eben nicht wie ein Gegenstand ist, der festge­legte Eigenschaften hat wie Größe, Farbe und Material. Menschen arbeiten mit wechselnden Strategien der Interaktion mit Anderen und der Welt. Das können Sie nicht auf stabile Faktoren reduzieren.

INTERCONSILIUM: Gerade die Be­triebswirtschaftslehre hat ja zunehmend versucht, Rationalitätssicherung zu betreiben und die von Ihnen schon ge­nannte klassische Entscheidungstheorie dabei forciert. Die Welt wurde in immer komplexere Optimierungs-Modelle ge­packt. Sehen Sie etwa derzeit eine Öff­nung der Wirtschaft der Intuition gegen­über?

GIGERENZER: Also mein Buch „Bauchentscheidungen“ hat in Deutsch­land den Preis für das beste Wissen­schaftsbuch bekommen, aber in der Schweiz den Preis für das beste Wirt­schaftsbuch. Zumindest in der Schweizer Wirtschaft wird der Zusammenhang er­kannt. Aber ich halte auch in Deutschland sehr viele Vorträge vor Unternehmen und ma­che Untersuchungen mit Unterneh­men. Viele Manager sind geradezu er­leichtert zu hören, dass es eine wissen­schaftliche Basis gibt für das, was sie füh­len und dann verbergen müssen, weil sie es eben nicht erklären können. Bei Be­rechnungen ist das anders. Die kann man erklären. Es bedarf daher einer Änderung der Kultur im Umgang mit Intuition, diese Änderung fällt den eher rationalen Deutschen viel­leicht nicht so leicht.

„Bauchentscheidungen können betriebswirtschaftlich sehr sinnvoll sein.”

INTERCONSILIUM: Ist denn intuitives Handeln auch unter betriebswirtschaftli­chen Gesichtspunkten überhaupt sinn­voll?

GIGERENZER: Definitiv. Man muss sich immer die Frage stellen, in welcher Situation lohnt es sich, mehr Daten zu ha­ben und mehr Berechnungen anzustellen und wann lohnt es sich eben nicht. Kom­plexe Berechnungen und Modelle sind oft auch Augenwischerei. Sie geben Scheinsi­cherheit und kosten viel Zeit und Geld. Zudem werden sehr viele komplexe Be­rechnungen nicht angestellt, weil man damit bessere Vorhersagen macht, son­dern weil man quasi emotionale Probleme löst. Bei Managern ist eine häufige, reflex­artige Reaktion auf ihre Bauchentschei­dungen, dass sie versuchen, diese zu ver­bergen. Sie suchen im Nachhinein nach Begründungen dafür oder stellen Bera­tungsfirmen ein, die auf zweihundert Seiten eine solche Be­gründung liefern und das ganze dann als rationale Entscheidung mit Daten präsen­tieren. Das ist eine Ver­schwendung von Zeit, Geld und Intelli­genz. Dies passiert häufig in Unterneh­men, die nicht eigentü­mergeführt sind. Bei Familienunterneh­men findet man die Angst vor Bauchent­scheidungen nicht so.

INTERCONSILIUM: Bauchentscheidun­gen können also betriebswirtschaftlich sinnvoll sein, brauchen aber Mut?

GIGERENZER: Natürlich. Sie tragen die gesamte Verantwortung, wenn Sie sich hinstellen und sagen: Auf Grund meiner Erfahrung spüre ich das. Ich kann es aber nicht begründen.

INTERCONSILIUM: Was würden Sie einer Führungskraft, einem Unternehmer raten, wie er mit dieser Situation und auch mit der notwendigen Kommunikation umgehen soll?

GIGERENZER: Vielen Managern hilft es schon zu erfahren, dass es eine wissen­schaftliche Basis für Intuition gibt. Dann können sie für ihren eigenen Bereich den Umgang mit Intuition bewusst gestalten. Der Umgang wird ganz unterschiedlich aussehen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: ich wurde von einem Bankenvorstand gebe­ten einen Vortrag über Bauchentschei­dungen für die Kunden der Bank zu hal­ten. Einen Monat später ruft der gleiche Vorstand wieder an und sagte, dass sie auch für das eigene Vorstandsgremium aus meinem Vortrag etwas Entscheiden­des gelernt hätten. Falls bisher einer der fünf Vorstände bei wichtigen Investitions­entscheidungen ein negatives Bauchge­fühl hatte, musste derjenige den Anderen jeweils seine Gründe darlegen. Dabei hat er dann irgendwelche Gründe konstruiert, und diese wurden anschließend in der Diskussion zersägt. Jetzt gehen sie anders vor. Wenn jemand ein negatives Bauchge­fühl hat, dann macht es keinen Sinn, ihn zu fragen: Warum? Er wird es nicht be­gründen kön­nen, da er es selbst nicht bewusst weiß. Vielmehr stellen sich alle Vorstandsmit­glieder jetzt gegenseitig eine andere Frage: Ist der mit dem negativen Bauchgefühl derjenige von uns, der die meiste Erfah­rung mit dem entsprechen­den Thema hat? Wenn ja, dann stellen sie keine weiteren Fragen zu den Gründen für das Bauchge­fühl mehr, sondern su­chen sich stattdes­sen eine andere Investi­tion. Wenn das ne­gative Bauchgefühl nicht von demjenigen mit der meisten Er­fahrung in diesem Ent­scheidungsbereich stammt, dann investie­ren sie in die aktuell zu entscheidende Möglichkeit. Das ist ein Beispiel dafür, dass man nicht nur lernen kann, auf die eigene Intuition zu hören, sondern sich auch zu überlegen, wie man das eigene Verhalten dahingehend verbessern kann, eine Intuition aktiv zu nutzen.

„Das Management sollte sich den offenen Umgang mit Intuition bewusst machen.”

INTERCONSILIUM: Wie lautet Ihr Plä­doyer an die Führungskräfte für den Um­gang mit Bauchentscheidungen, um sich selber und somit die Unternehmen zu verbessern?

GIGERENZER: Sie sollten anfangen, selbst über die Akzeptanz und den Um­gang mit Intuitionen nachzudenken. In vielen Unternehmen ist das ein Tabu­thema. Weniger tabuisiert werden Bauch­gefühle allerdings in Familienunterneh­men. Nach meinen Untersuchungen wer­den in Dax-Unternehmen vielleicht 50% aller professionellen Entscheidungen am Ende durch Bauchentscheidungen getrof­fen. Man tut es also ständig, aber man spricht nicht darüber. Zunächst muss also die Angst vor der Intuition beiseite gelegt werden, und man sollte wirklich rational an die Sache mit der Intuition herangehen. Dann kann man sich überlegen, wie man die negativen Konsequenzen dieses ängstlichen Umgangs mit guten Intuitio­nen beseitigen kann, wie z.B. im Nachhi­nein mit viel Zeit und Geld nach Gründen zu suchen, die gar nicht relevant sind. Oder indem man viel Geld ausgibt, um seine Entscheidungen einfach nur abzusi­chern. Oder noch viel schlimmer, indem man z.B. in der Personalauswahl eine in­tuitiv richtige Person erst gar nicht nimmt, weil man sein gute Bauchgefühl nicht er­klären kann und stattdessen eine zweit- oder drittklassige Person einstellt, die sich aber besser begründen lässt. Das kann eine Person sein, das kann eine Investition sein, das kann aber auch eine strategische Richtungsop­tion sein. Das nennt man dann defensives Entscheiden. Man sichert sich so selber ab und schadet aber dem Unternehmen.

INTERCONSILIUM: Sie wären also ganz bei der Definition von Leadership Robert Kaplans, der sagt: Führung bedeutet zu entscheiden, woran man glaubt und den Mut zu haben, dementsprechend zu han­deln?

„Bauchentscheidungen brauchen Mut.”

GIGERENZER: Dem kann ich nur zu­stimmen. Wobei es so ist, dass das Um­feld, in dem viele Führungskräfte arbei­ten, das oft nicht so zulässt. Hier braucht man einen Geist, eine Kultur in einer Firma, die anders ist als eine Kultur, in der viele nur „cover your ass“ spielen.

INTERCONSILIUM: Kann man messen, dass Unternehmen mit einer von Ihnen beschriebenen Kultur erfolgreicher sind?

GIGERENZER: Sie sehen an einigen Indizes, dass Familienunternehmen län­gerfristig planen, mit mehr Bauchent­scheidungen arbeiten und eine bessere Fehlerkultur haben und somit langfristig erfolg­reich sind. Große Firmen, was wir jetzt gerade wieder insbesondere bei gro­ßen Banken gesehen haben, haben oft eine sehr riskante Vorgehensweise. Dort ver­deckt man viele Intuitionen mit komple­xen Berechnungen. Das sind dann wieder Methoden, die in der Theorie und einer Welt bekannter Risiken sehr gut funktio­nieren, in der wirklichen Welt aber je nach Situation versagen können. Ein Grund für die Probleme ist eben, dass der Mensch auf Methoden setzt, die anscheinend ob­jektiv sind, die aber nachweislich keine Sicherheit geben, sondern eine Illusion von Gewissheit suggerieren, die zerplat­zen kann. Wenn man nach unserer For­schung vorgehen würde, dann würde man nicht versuchen, ein komplexes Problem durch ein komplexes Modell an­zugehen, sondern erst einmal die Frage nach einer einfachen Lösung stellen. Ge­nau wie bei dem Baseball-Spieler. Genau wie 1/n, was mindestens so gut ist wie die Markowitz-Optimierung. In unserer Un­tersuchung war 1/n besser. Ich arbeite ge­rade an einem Projekt mit der „Bank of England“, das heißt: „Simple Heuristics for a Safer World.“ Das ist die Idee. Kön­nen wir einfache Regeln finden, die mehr Sicherheit in die Welt bringen als die komplizierten? Nehmen Sie doch Basel III als Beispiel, dessen Konsequenzen nach meinen Interviews mit Bankern so gut wie niemand versteht. Ich habe zumindest noch keinen gefunden. Man hat hier wie­der die Situation, dass man versucht, alles irgendwie zu beachten. Dadurch schafft man ein hoch parametrisiertes System, das wiederum viele Schlupflöcher bringt und das nicht vorhersagbar wird.

INTERCONSILIUM: Man schiebt die Unsicherheit ins Modell. Damit ist sie zwar nicht mehr sichtbar, aber auch nicht weg.

GIGERENZER: Genau.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Ein starkes Südwestfalen braucht starke Führungskräfte.

Von Dr. Marc Viebahn

Ziele der Top-Führungskräfte

Top-Führungskräfte streben nach spannenden Herausforderungen und der Übernahme von Verantwortung – Südwestfalen bietet beides.

Im Rahmen der Umfrage wurden über 250 Führungskräfte aus ganz Deutschland nach ihrer Einstellung zur Region Südwestfalen befragt. 50% der Teilnehmer sind Geschäftsführer oder Vorstände. Weitere 50% arbeiten in der Ebene direkt unterhalb der Geschäftsführung. Auch wenn die Anzahl der Frauen in Führungspositionen grundsätzlich steigt, sind leider nur 5% der Teilnehmer weiblich. Das Durchschnittsalter aller Teilnehmer liegt bei 49 Jahren. 90% der Teilnehmer sind verheiratet und haben im Durchschnitt zwei Kinder. Die Familien leben zu 42% in einer mittelgroßen Stadt, zu 31% in einer Großstadt und zu 27% in einer ländlichen Region.

Wie bei Top-Führungskräften nicht anders zu erwarten, ist das vorrangige Ziel der befragten Personen die Arbeit an spannenden Herausforderungen. An zweiter Stelle steht die Übernahme von Verantwortung für wichtige Themen, gefolgt von der persönlichen Weiterentwicklung. Einkommen ist kein direktes Ziel per se für Top-Führungskräfte. Es ist vielmehr ein Hy-gienefaktor – es darf einer spannenden Herausforderung nicht im Wege stehen.

Kenntnis der Region Südwestfalen

Südwestfalen ist bei Top-Führungskräften größtenteils unbekannt.

Die überwiegende Mehrheit der Top-Führungskräfte kennt Südwestfalen „wenig“ bis „gar nicht“. Lediglich 21% der befragten Personen geben an die Region „gut“ bis „sehr gut“ zu kennen. Die geringe Kenntnis der Region von Personen aus dem gesamten Bundesgebiet mag zu erwarten gewesen sein. Dass aber 71% der Personen aus Nordrhein-Westfalen die Region Südwestfalen auch nicht wirklich kennen, ist erstaunlich. Führungskräfte, die selber in ländlichen Regionen wohnen, haben anscheinend eher ein Interesse an Südwestfalen, als Personen mit Wohnsitz in einer Großstadt. Immerhin kennen 38% der ländlich lebenden Personen Südwestfalen. Bei Großstädtern sind es lediglich 12%. Grundsätzlich scheint die ganze Region Südwestfalen, wie viele der dort ansässigen Unternehmen, ebenfalls ein Hidden Champion zu sein.

Attraktivität der Region

Die Region Südwestfalen ist durch Wirtschaft und Freizeitwert für Top-Führungskräfte attraktiv.

Die geringe Kenntnis der Region Südwestfalen führt nicht zu einer geringeren wahrgenommenen Attraktivität bei Top-Führungskräften. 59% der Befragten Personen hält Südwestfalen für „attraktiv“ oder „sehr attraktiv“. Besonders die Wirtschaft und die Freizeitmöglichkeiten machen Südwestfalen interessant. Eine knappe Mehrheit der Befragten empfindet auch das Lebensumfeld in der Gegend als positiv. Die kulturelle Attraktivität von Südwestfalen wird jedoch in der Breite noch nicht wahrgenommen. Die hohe wirtschaftliche Attraktivität der Region zeigt sich insbesondere auch in der Bereitschaft von 85% der Top-Führungskräfte, in Südwestfalen zu arbeiten. Die Bereitschaft neben der Arbeit auch in Südwestfalen zu wohnen, fällt mit 54% allerdings signifikant geringer aus. Immerhin würde aber noch ca. jede zweite Person nach Südwestfalen ziehen. Wie zu erwarten, ist Südwestfalen für Führungskräfte aus dem ländlichen Raum oder aus Kleinstädten mit 66% attraktiver als für Personen aus Großstädten, von denen lediglich 43% die Region attraktiv finden. Für die Befragten scheint der Arbeitsplatz, d.h. die Unternehmen, wichtiger zu sein, als das Umfeld an sich. Grund genug, sich die Bekanntheit und Attraktivität der Unternehmen näher anzusehen.

Kenntnisgrad der Top 30 Unternehmen

Ähnlich wie die Region selbst sind viele Unternehmen aus Südwestfalen weitgehend unbekannt.

Aufgrund der hohen Anzahl von Hidden Champions in der Region Südwestfalen ist es nicht verwunderlich, dass die Führungskräfte ihre Kenntnis der meisten regionalen Unternehmen mit weniger als „durchschnittlich“ bewerten. Von den 30 größten Unternehmen sind nur 5 Unternehmen bei mehr als 50% der befragten Top-Führungskräfte bekannt. Bei näherer Betrachtung der Ergebnisse zeigt sich, dass lediglich die Unternehmen aus dem Bereich der Konsumgüter, die über eine bekannte Konsumentenmarke verfügen, auch über eine gewisse Bekanntheit im Arbeitsmarkt verfügen. Unternehmen, die stark im B2B-Bereich tätig sind oder in sehr spezifischen Nischenmärkten erfolgreich agieren, sind eher unbekannt. Einerseits schützt genau diese Unbekanntheit die Unternehmen und erlaubt ihnen, erfolgreich zu agieren. Andererseits erschwert die fehlende Bekanntheit die aktive Positionierung auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte. Dass erfolgreiche Führungskräfte also von sich aus auf Unternehmen der Region aufmerksam werden, ist bei dem aktuellen Bekanntheitsgrad selbst der größten Unternehmen eher unwahrscheinlich.

Attraktivität der Top 30 Unternehmen

Trotz Unbekanntheit werden die Unternehmen Südwestfalens weitgehend als attraktiv wahrgenommen.

Für das Gewinnen erfolgreicher Führungskräfte ist weniger die allgemeine Bekanntheit des Unternehmens, sondern vielmehr dessen Attraktivität relevant. Hier zeigen sich die Unternehmen Südwestfalens von ihrer starken Seite. Trotz fehlender genauer Kenntnis der Unternehmen werden diese fast alle von der Mehrzahl der Top-Führungskräfte als „attraktiv“ bis „sehr attraktiv“ wahrgenommen. Teilweise erzielen Unternehmen bis über 80% Zustimmung in Bezug auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Die Attraktivität hängt also weniger direkt von der Bekanntheit, als vielmehr von einer Vielzahl anderer Einflussfaktoren ab. Grundsätzlich sind hier Branche, Produktspektrum, Eigentümerstruktur, Profitabilität, Wachstum und nicht zuletzt Unternehmenskultur zu nennen, mit denen sich attraktive Unternehmen von weniger attraktiven Wettbewerbern absetzen können. Besonders interessant sind Unternehmen der Region, die Top-Führungskräften Möglichkeiten entlang deren bereits genannten Zielen Herausforderungen, Übernahme von Verantwortung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten anbieten können.

Beziehung zwischen Attraktivität und Arbeitsbereitschaft

Die meisten Top-Führungskräfte würden in südwestfälischen Unternehmen arbeiten.

Stimmt die Herausforderung, das Arbeitsumfeld und die Unternehmenssituation, d.h. ist das Unternehmen attraktiv, steigt auch die Bereitschaft für Unternehmen in Südwestfalen zu arbeiten. So würden durchschnittlich 50% der befragten Personen bei den Top 30 Unternehmen der Region arbeiten. Die Daten zeigen klar die zwei zentralen Herausforderungen, vor denen Unternehmen der Region Südwestfalen in Bezug auf Top-Führungskräfte stehen. Erstens müssen die Führungskräfte auf die Unternehmen aufmerksam werden, damit diese überhaupt von Top-Leistungsträgern jenseits der Region wahrgenommen werden können.
Zweitens trägt die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber direkt zur Steigerung der Bereitschaft von Top-Führungskräften bei, zu den Unternehmen in Südwestfalen zu wechseln, sofern dort der Bedarf besteht. Getrieben durch Wachstum und den demographischen Wandel geht der „War for Talents“ auch an der Region Südwestfalen nicht vorbei. Die Region hat aber exzellente Chancen, diesen aktiv und erfolgreich zu gestalten.

Dank
Ich möchte mich ganz herzlich bei allen Teilnehmern dieser Umfrage bedanken. Ohne die freundliche Beantwortung des Fragebogens durch so viele Top-Führungskräfte, wären diese spannenden Ergebnisse nicht zustande gekommen.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Von Dr. Marc Viebahn

Family Officer (m/w) ist einer der anspruchsvollsten Berufe überhaupt. Anders als ein Private-Equity-Spezialist, Portfoliomanager oder ein Steuerspezialist verantwortet der Family Officer meist die gesamthafte Vermögensanlage, hält den direkten Kontakt zur Familie und vertritt diese nach außen.

Die Anlage von Vermögen über verschiedenste Assetklassen, der intensive Umgang mit der Eigentümerfamilie, die zahlreichen Schnittstellen zu externen Dienstleistern und ein sich rapide änderndes Anlageumfeld stellen höchste Anforderungen an einen erfolgreichen Family Officer. Versucht man diese Anforderungen näher zu beschreiben, fällt schnell der hohe Individualitätsgrad auf, der jeder Familie und damit auch jedem Family Office zu eigen ist.

• Keine Familienkultur gleicht der anderen.
• Familien mit unternehmerischem Vermögen denken und handeln anders als Familien mit „altem Vermögen“.
• Die Anzahl der zu betreuenden Personen ist von Familie zu Familie unterschiedlich.
• Die Betreuung einer Familie mit einer Generation Familienmitgliedern stellt andere Anforderungen als die Betreuung von zwei oder drei Generationen innerhalb eines Family Offices.

Selbst bei dieser ersten Aufzählung der Unterschiede in Bezug auf die Familie zeigen sich bereits große Unterschiede hinsichtlich der Anforderungen an Family Officer. Dabei wurden wichtige weitere Themen, wie unterschiedliche Assetklassen, Anlageregionen, Steuerregime etc. noch nicht genannt. Eine allgemeine Bestimmung der Anforderungen an Family Officer scheint somit unmöglich zu sein. Doch gilt es hier, nicht das Kind mit dem Bade auszuschütten.

Aufgrund der hohen Individualität und Komplexität der Tätigkeit können zwar keine allgemeingültigen Anforderungen an einen Family Officer festgehalten werden. Dennoch ist es aber umso wichtiger, diese höchst individuellen Anforderungen mit einer professionellen Methodik abzuleiten. Eine derartige Methodik strukturiert das Nachdenken über die Position, sichert so die vollständige Erfassung der Anforderungen und bietet eine optimale Basis für die Suche nach Personen, die den erarbeiteten Anforderungen entsprechen.

Auf Basis zahlreicher Family Officer Suchen haben wir ein einfaches Framework für die Erarbeitung der Anforderungen an Family Officer entwickelt. Das Framework ist zwar einfach zu nutzen, wird aber gleichzeitig der Komplexität der Aufgabe gerecht und hat sich in der praktischen Nutzung als höchst hilfreich erwiesen.

Kern des Anforderungsmodells ist im ersten Schritt die Unterteilung der Anforderungen in drei Bereiche:

1. Im Bereich der Persönlichkeit werden die notwendigen grundlegenden Persönlichkeitsanforderungen an einen Family Officer festgehalten. Als Persönlichkeitsmerkmale, die für viele Family Officer gelten, können beispielsweise Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Genauigkeit und Empathie festgehalten werden.

2. Im Bereich der Fähigkeiten werden Fähigkeiten festgehalten, die für die erfolgreiche Arbeit als Family Officer notwendig sind. Konkrete Beispiele in diesem Bereich können Beurteilungsfähigkeit von Anlagemöglichkeiten (Judgement), Kommunikationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz und die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, genannt werden.

3. Im Bereich des Wissens wird das Wissen festgehalten, welches ein Family Officer benötigt, um seine Rolle auszufüllen. Beispiele hierfür können Kenntnisse der Steuergesetzgebung, Bewertungsmodelle, Bilanzierungsrichtlinien oder portfoliotheoretische Modelle sein.

Zwar erleichtert die Einteilung der Anforderungen in die Bereiche Persönlichkeit, Fähigkeit und Wissen die Erarbeitung eines Anforderungsprofils. Aufgrund des breiten Aufgabenspek-trums von Family Officern erleichtert aber eine Erweiterung des Anforderungsmodells die praktische Nutzung enorm.

Um die drei oben genannten Bereiche einfacher und zielgerichteter festlegen zu können, ist es hilfreich, die Rollen, die ein Family Officer ausfüllen soll, näher zu definieren und die Anforderungen dann für jede Rolle einzeln zu konkretisieren. Auch wenn die genaue Definition der Rollen eines Family Officers wieder sehr individuell ist, so übernehmen die meisten Family Officer beispielsweise mindestens drei verschiedene Rollen: Berater der Familie, Investor von Kapitalvermögen und CFO bzw. Kaufmännischer Leiter.

Wie die Bezeichnung schon verrät, berät der Berater die Familie in sämtlichen relevanten Angelegenheiten der Vermögensverwaltung und darüber hinaus.

Der Family Officer als Investor investiert das Kapitalvermögen der Familie und agiert in dieser Funktion wie ein Portfolio- oder Beteiligungsmanager innerhalb der gewünschten Assetklassen.

In der Rolle des CFO/Kaufmännischen Leiters verwaltet der Family Officer das Vermögen. Hauptaufgaben dieser Rolle sind insbesondere das Vermögenscontrolling sowie die Behandlung von Steuern und Bilanzierungen.

Alle drei genannten Rollen stellen wiederum unterschiedliche, teilweise auch entgegengesetzte Anforderungen an Persönlichkeit, Fähigkeit und Wissen eines Family Officers. Durch Definition der Rollen können diese aber wiederum gezielter definiert werden, als durch eine allgemeine Betrachtung.

Von der Persönlichkeit eines Beraters erwartet man einerseits eine hohe analytische, aber auch emotionale Intelligenz sowie eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität. Die Fähigkeiten eines Beraters umfassen traditionell strukturierte Problemlösungsfähigkeiten, Komplexitätsreduktion, Schnittstellenmanagement sowie kommunikative Fähigkeiten. Das Wissen ist hier aufgrund der großen Breite der Aufgaben am wenigsten stark beschreibbar.

Von der Persönlichkeit eines Investors erwartet man Entscheidungsstärke, Gefühl für Timing und einen „kühlen Kopf“. Auf Seiten der Fähigkeiten sind beim Investor insbesondere systema-

tisches Vorgehen mit ausgeprägter Prozesstreue, Bewertungskompetenz sowie Verhandlungsgeschick zu nennen. Je nach Anlageklasse kann das Wissen sehr fokussiert oder breit gestreut sein. Häufig sind hier übliche Renditen, bzw. Preise/Multiples, Usancen, rechtliche Strukturen oder steuerliche Behandlungen zu nennen.

Von der Persönlichkeit eines CFOs, bzw. Kaufmännischen Leiters erwartet man große Genauigkeit bzw. Korrektheit, Zahlenaffinität sowie ein besonnenes, ausgeglichenes Auftreten. In Bezug auf die Fähigkeiten erwartet man natürlich mathematische Fähigkeiten, kaufmännische Methodensicherheit sowie einen „Blick für die Richtigkeit“ zur Plausibilitätsprüfung. Je nach Tätigkeitsfeld, Bilanzierung, Controlling, Steuern oder Recht wird unterschiedliches Wissen über Bilanzierungsgrundsätze, Controllingmethoden, Steuergesetzgebung oder allgemein juristisches Wissen erwartet.

Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen die Schwierigkeit, die heutigen Anforderungen an einen Family Officer im individuellen Fall zu definieren und festzuhalten. Noch komplexer wird dieses, wenn man auch die Anforderungen an den Family Officer der Zukunft einbeziehen möchte.

Im aktuellen Umfeld der Digitalisierung und der Generationswechsel innerhalb vermögender Familien kommen reflexartig Anforderungen in Richtung IT-Erfahrung und intergenerationelle Fähigkeiten auf. Diese Themen sind relevant und im Hinblick auf die nächsten 5-10 Jahre vollkommen verständlich. Da Family Officer „ihren“ Familien aber teilweise über mehrere Jahrzehnte treu bleiben, sind diese konkreten Anforderungen nicht ausreichend.

Die Geschwindigkeit des Wandels ist hoch, und es zeichnet sich auch keine Verlangsamung des Wandels ab. Wir leben in der sogenannten VUKA-Welt, in der wir mit hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität umgehen müssen. Dies bedeutet, dass bestehendes Wissen eine geringere Halbwertzeit hat als in der Vergangenheit. Verstärkt wird dieser Zustand durch die einfache und schnelle Verfügbarkeit von Wissen. Wichtiger werden aber in einer derartigen Welt Fähigkeiten. Allein die Fähigkeit der Wissens- und Informationsverarbeitung wird immer wichtiger. Von zentraler Bedeutung wird aber ebenfalls die Fähigkeit der strukturierten Problemlösung, d.h. sich immer wieder in neu auftretende Problemkomplexe einarbeiten zu können und deren Auswirkung auf die Familie und deren Vermögensanlage abzuschätzen und dementsprechend zu handeln. In der Natur würde man von einer hohen Anpassungsfähigkeit als Gegenpol zu einer hohen Spezialisierung sprechen.

Als Konsequenz für das Anforderungsprofil an den Family Officer der Zukunft bedeutet das nicht, dass Wissen unwichtig wird. Vielmehr bedeutet es, dass Fähigkeiten wichtiger werden und dass diese bei der Aufstellung der Anforderungen und der darauffolgenden Selektion von Family Office Kandidaten stärker berücksichtigt werden müssen. Im obigen Modell kann man sich diesen Effekt als eine Verbreiterung des Kreises mit Fähigkeiten vorstellen.

Mit dem dargestellten Framework können die Anforderungen an einen Family Officer strukturiert und umfassend aufgenommen werden. Dennoch ist die Nutzung durch eine ungeübte Person eine große Herausforderung. In der Praxis wird daher ein erfahrener Berater unter Zuhilfenahme des Frameworks im Rahmen von intensiven Gesprächen mit der Familie die Anforderungen entwickeln und danach entweder in Form des Frameworks oder als übersetzter Anforderungstext präsentieren.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.