Von Dr. Marc Konieczny

Der Aufstieg von Unternehmen zum Hidden Champion oder zu einer weltbekannten Marke fasziniert uns. Langandauerndem Erfolg wohnt aber nicht selten bereits ein Keim des Scheiterns inne. Durch die Auseinandersetzung mit den scheinbar unangreifbaren umsatzstärksten Firmen haben Andreas Krebs und Paul Williams weitere Gesetzmäßigkeiten der Unternehmenswelt erkannt, die auch über den Wandel der Jahrhunderte hinweg Gültigkeit haben. Als international erfahrene Top-Manager und Aufsichtsräte wissen sie, worauf es an der Unternehmensspitze jenseits aller Management-Methoden und Buzzwords wie ‚Diversity‘ und ‚Disruption‘ wirklich ankommt.

Ein Dialoggespräch mit

Andreas Krebs ist seit 2010 Aufsichtsratsvorsitzender der Merz KGaA, Frankfurt am Main, und war nach internationalen Führungspositionen für die Bayer AG bis 2010 Konzernvorstand der Wyeth Corporation.

Paul Williams war bei der Bayer AG im internationalen Vertrieb, im Marketing und im General Management und ab 1995 weltweit mit Human-Resources-Verantwortung betraut. Seit 2003 führt er als Managing Partner das Beratungsunternehmen paul williams & associates und arbeitet als Executive Coach.

Mit einem Geleit von Prof. Dr. Peter May

INTERCONSILIUM: Herr Krebs und Herr Williams, Sie haben sich mit dem Aufstieg und Niedergang von Unternehmen intensiv beschäftigt und dabei verschiedene Gesetzmäßigkeiten der Unternehmenswelt herausgefunden, die auch über den Wandel der Jahrhunderte hinweg Gültigkeit haben. Geben Sie uns zu Beginn bitte einen ersten Einblick in Ihre Erkenntnisse.

KREBS: Erfolgsgeschichten von Unternehmen und bedeutenden Unternehmerpersönlichkeiten sind grundsätzlich faszinierend und können Vorbildcharakter haben. Schaut man genauer hin, liegen die Gründe für den Erfolg schnell auf der Hand: Innovationskraft, hervorragende Produkte, Entrepreneurship, Kostendisziplin und ausgefeilte Unternehmensstrategien. Dabei wird oft übersehen, dass Gelingen und Scheitern zwei Konstanten sind, die grundsätzlich zusammengehören. ‚Einmal Spitzenreiter, immer Spitzenreiter‘ gilt schon lange nicht mehr.

„‚Einmal Spitzenreiter, immer Spitzenreiter‘ gilt schon lange nicht mehr.“

INTERCONSILIUM: In unserer Praxis haben wir nicht selten beobachtet, dass erfolgreiche verantwortliche Akteure zunehmend riskieren, blind für neue, unbekannte Bedrohungen zu werden. Selbst unternehmerisch geprägte Persönlichkeiten nehmen in guten Zeiten Innovationsrisiken oder marktbedingte Veränderungsrisiken oft nicht in ausreichendem Maße wahr.

KREBS: Statt auf potenzielle Risikoszenarien zu schauen oder auch Worst-Case-Szenarien durchzuspielen, sind sie über lange Zeit voll und ganz mit dem Aufbau des Unternehmens und der Beseitigung von Problemen befasst und meistern schwierige Herausforderungen. Inmitten dieses Erfolges fällt es dann schwer, gleichzeitig strategisch präventiv zu arbeiten. Wer denkt dann schon gerne das ‚Undenkbare‘?
Ich habe vor einiger Zeit selbst eine solche Erfahrung im Prüfungsausschuss eines Familienunternehmens gemacht. Die 4 oder 5 größeren Katastrophen der letzten 3 bis 5 Jahre, wie zum Beispiel ein ’schwerer Compliance Fall in Russland‘, waren in unserem Risikomanagement nicht abgebildet. Daraus haben wir entsprechende Konsequenzen gezogen.
Andere Unternehmen, die am Ende gescheitert sind, haben negative Tendenzen und Einflüsse erst zu spät wahrgenommen und nicht rechtzeitig entgegengesteuert.

„Frühwarnsignale von Katastrophen kommen nicht bis zum obersten Management durch.“

INTERCONSILIUM: Gab es in den von Ihnen genannten Fällen keine erkennbaren Trends, die auf die Katastrophen hindeuteten?

KREBS: Doch, aber die Frühwarnsignale dieser Katastrophen kamen nicht bis zum obersten Management durch. Dabei ist gerade dies einer der entscheidendsten Punkte beim Risikomanagement.

WILLIAMS: Die Frühwarnsignale werden von den untersten Ebenen quasi weggefiltert nach dem Motto: „Das käme nicht gut an, wenn das nach oben bis zum Management ginge.“ Es gab Organisationen, welche die Sicherstellung einer solchen “Keimfreiheit“ mit einer hohen Kunst betrieben haben.

INTERCONSILIUM: Wie treten Sie dem Risiko, dass Frühwarnsignale nicht bis zur Top-Führungsebene durchdringen, aus der Aufsichtsratsposition heraus erfolgreich entgegen?

KREBS:  Es ist wichtig, dass man auf der obersten Ebene auch ‚draußen‘ ist. So muss ein Aufsichtsrat, insbesondere der Vorsitzende, auf alle Fälle reisen, damit er vor Ort ein Gespür für die Unternehmenssituation bekommt und hier die Fragen stellt, die er sonst vielleicht nicht stellen würde. Nur so trifft er auch die 3., 5., 7. Ebene, die entsprechende Tendenzen im Markt früh erkennt.

INTERCONSILIUM: Neben dem Unplanbaren gibt es aber auch Themen, die ganz offensichtlich auf einen zukommen. 80% der Mittelstandsunternehmen haben keine Nachfolge oder denken gerade nicht daran, sind aber bekanntermaßen und zum großen Teil kurz davor oder mitten in dieser Phase.

KREBS: Die eigene Nachfolge-Frage ist ein Thema, dem sich ein Gründer und Unternehmer zuvor oft nicht konsequent genug selbst gestellt hat und sich auch damit oft schwer tut. Er besitzt hier keine Erfahrung und hat folglich zunächst auch keine Antwort.

„Die eigene Nachfolge-Frage ist ein Thema, das sich ein Gründer und Unternehmer zuvor nie gestellt hat.“

WILLIAMS: Erfolgreich zu sein ist ein komfortabler Status quo. Die ‚Illusion der Unbesiegbarkeit‘ ist sehr mächtig. Es erfordert eine gewisse Größe, einen unternehmerischen Weitblick oder einen Willen zur Veränderung, um ein Team oder ein Unternehmen aus der bestehenden Situation herauszureißen sowie selbst grundsätzliche Fragen anzugehen wie „Bin ich selbst noch der Richtige?“ und „Habe ich einen möglichen Nachfolger?“.

INTERCONSILIUM: Viele Familienunternehmer berichten uns, dass die Nachfolge früher gar nicht diskutiert wurde. Es war klar, wer ins Unternehmen musste. Die heutige Generation denkt aber anders.

KREBS: Völlig richtig. Heute muss niemand mehr bestimmten Wegen folgen. Daher liegt es an mir, an die Nachfolgegeneration ein Angebot zur Ausbildung sowie persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu formulieren. Dieses Angebot muss unabhängig davon gelten, ob diese Personen später in die Firma kommen oder nicht. Ich darf hier keinerlei Zwang ausüben.

INTERCONSILIUM: Für ein Unternehmen, das klein startete und immer weiter gewachsen ist, ist es ein großer Sprung, in der Nachfolge sehr prozessual, organisiert und zukunftsgerichtet vorzugehen.

WILLIAMS: Dies gilt insbesondere auch für die Beschreibung der Qualifikation eines Nachfolgers in den nächsten 10 oder 20 Jahren sowie für die konkrete Suche nach jemandem im Unternehmen oder in der zweiten, dritten, vierten Generation.

INTERCONSILIUM: Randel Carlock, der an der INSEAD Business School in Fontainebleau und Singapur Family Business lehrt und langjähriger Vorstand eines an der NYSE notierten erfolgreichen Familienunternehmens war, bestätigte in einem Dialog mit uns, dass es bis zu 20 Jahre dauern kann, um einen CEO aus der Familie inkl. Studium und Berufserfahrung zu entwickeln. Wie sehen Sie das dies?

KREBS: Es gibt hier einen ganzen Strauß an sehr komplexen Fragen: „Wie mache ich aus der nächsten Generation von Gesellschaftern, die oft ja schon mit Anfang 20 Gesellschafter werden, interessierte Gesellschafter, und aus interessierten Gesellschaftern engagierte Gesellschafter, aus engagierten Gesellschaftern Gesellschafter mit Verantwortung, und wie mache ich aus welchen, die die Verantwortung haben, auch welche, die Verantwortung wirklich tragen? Und wie lautet für jeden Schritt das Qualifikationskriterium, um später Mit-glied einer operativen oder kontrollierenden Holding-Geschäftsführung zu werden, oder mit welcher Qualifikation überhaupt können Familienmitglieder in welche Rollen im Unternehmen eintreten? Müssen sie bereits 10 Jahre woanders verbracht haben oder können sie direkt in die Firma? Was ist, wenn sie die Seiten wechseln vom Operativen auf die Governance-Seite? Welche Erfahrung müssen sie dafür mitbringen? Wie stelle ich sicher, dass ein Mitglied im Beirat, Gesellschafterrat/Aufsichtsrat aus der Familie überhaupt ein Sparrings-Partner für den CEO und das externe Top-Management sein kann? Wie und wo im Prozess gebe ich Verantwortung ab und teste dies vorab entsprechend?

INTERCONSILIUM: Apropos Verantwortung: Sie sprechen in Ihren Vorträgen von dem ‚Verantwortungssog‘. Was meinen Sie damit?

KREBS: Vor vielen Jahren in einem amerikanischen Unternehmen kam mein Chef zu mir und sagte „Ich brauche 40 Prozent Deiner Zeit für globale Aufgaben, für ein internationales, globales Projekt in meinem Verantwortungsbereich, um den Konzern umzustrukturieren. Ich möchte aber nicht, dass Du diese 40 Prozent ‚on top‘ arbeitest, sondern dass Du einen Teil Deiner Aufgaben abgibst.“ Das klingt zunächst leichter gesagt als getan, und ich habe daher auch entsprechend geantwortet: „Wie soll das gehen? Wie stellst Du Dir das vor?“
Er erwiderte: „Du musst sehen, ob Du die richtigen Leute hast, denen Du Teile Deines persönlichen Verantwortungsbereiches abgeben kannst. Wichtig ist, dass diese die Aufgaben aber auch nicht ‚on top‘ machen. Sie müssen erreichen, dass nicht nur sie selbst qualifiziert sind, sondern dass sie qualifizierte Personen in ihren Organisationen haben, die einen Teil ihrer Aufgaben wiederum erfolgreich übernehmen können.“

INTERCONSILIUM: Es wird also nicht nach unten delegiert, sondern die Besten werden auf die obersten Ebenen weiterentwickelt.

WILLIAMS: Richtig. Das Leistungsniveau wird so extrem nach oben gezogen, kaskadenartig bis weit in die Organisation hinein. So wird der Blick strategischer, der Arbeitsalltag interessanter, und ein kompletter Kulturwandel ist möglich.

„Personen, die gestern gut und heute überfordert sind, sind ‚Blocker‘. Sie verhindern die Karrierewege anderer Mitarbeiter, welche mit der Zeit ein signifikantes Frustpotenzial entwickeln.“

INTERCONSILIUM: In der Praxis begegnen uns auch diejenigen Mitarbeiter, die in der Vergangenheit jahrelang wichtige Beiträge geleistet hat, jetzt aber mit den Aufgaben überfordert sind.

KREBS: Hier gilt Regel Nr. 1: Keine Kompromisse. Solch einen Mitarbeiter gegen einen besseren Mitarbeiter auszutauschen, ist zugegeben eine der härtesten Entscheidungen überhaupt.
Personen, die gestern gut waren und heute überfordert sind, sind ‚Blocker‘. Sie verhindern die Karrierewege anderer Mitarbeiter, welche mit der Zeit ein signifikantes Frustpotenzial entwickeln. Dies ist für das Unternehmen wiederum absolut schädlich.

WILLIAMS: Stellen Sie sich daher vor, auf der Position desjenigen, der in der Funktion schon lange überfordert ist, säße jemand, der bereits einen hervorragenden Job gemacht hätte. Was wäre dann?

KREBS: Hier hilft folgende Übung: „Welche Personen meines engsten Führungsteams – das sind in der Regel zwischen 8 und 12 Personen – würde ich morgen nochmal neu einstellen?“ Bei unseren Vorträgen sieht man an dieser Stelle die Rasterfahndung in den Gesichtern: „Der ja, der nein, der vielleicht …“ Entscheidend ist, was ich auf Basis dieser Erkenntnis am nächsten Tag unternehme. Arbeite ich jetzt genauso weiter oder arbeite ich daran, aus dem ’nein‘ ein ‚vielleicht‘ zu machen oder aus dem ‚vielleicht‘ ein ‚ja‘, oder weiß ich jetzt schon, dass ein ’nein‘ ein ’nein‘ bleibt?“ Ich bin aufgefordert zu handeln.

WILLIAMS: Handeln heißt nicht, dass derjenige morgen gehen muss. Manchmal ist das die letzte Lösung, aber es kann auch eine andere Rolle oder beispielsweise die Frühpensionierung sein. Denn meines Erachtens ist es nicht loyal dem Unternehmen gegenüber, jemanden in einer Aufgabe zu belassen, für die er nicht mehr richtig qualifiziert ist. Nicht-Handeln erhöht hier zudem das Risiko enorm, dass Leistungsträger das Unternehmen verlassen.

„Die Besetzung des Vorstands liegt in der Verantwortung des Aufsichtsratsvorsitzenden und des Aufsichtsrates und nicht des CEOs.“

INTERCONSILIUM: Was bedeutet dies für Sie als Aufsichtsrat in Bezug auf die Besetzung eines Vorstandsteams?

KREBS: Die Besetzung des Vorstands liegt primär in der Verantwortung des Aufsichtsratsvorsitzenden und des Aufsichtsrates und nicht des CEOs. Er ist mein direkter Partner bei der Einstellung seiner Direct Reports, aber hier sind wir ganz stark in gemeinsamer Verantwortung. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass 90% der Unternehmen es ihrem CEO komplett überlassen, wen er in sein Team hineinholt.

INTERCONSILIUM: Unserer Erfahrung nach haben bei der Besetzung von Top-Positionen nicht alle Unternehmen einen klar definierten und strukturierten Auswahlprozess.

WILLIAMS: Oft ist auch die Frage ‚Welches Profil und welche Persönlichkeit suchen wir?‘ nicht umfassend geklärt. Später werden nicht selten Interviews nebenbei geführt, es wird nur kurz an den Vorstellungsgesprächen teilgenommen oder sie werden von denen geführt, die an dem Tag gerade Zeit haben. Es erfolgt ein rascher Griff zur Unterlage, die Vita wird kurz überflogen, um sodann eilig und nicht ausreichend vorbereitet in das Meeting mit dem Kandidaten zu gehen.

INTERCONSILIUM: Das ‚professionelle Interview‘ ist nach wie vor ein sehr valides Instrument. Auf welche Aspekte des Werdegangs haben Sie sich besonders fokussiert?

WILLIAMS: Ich habe mich mindestens eine Stunde auf ein Interview vorbereitet und aus dem Lebenslauf zu seiner spezifischen Rolle und dem eigenen Beitrag Fragen abgeleitet. Viele Bewerber wollen gerne dokumentieren, dass sie team-orientiert sind und sprechen im ‚Wir‘. Ich muss aber im Interview die Fragen beantworten: ‚Was und wie hat der Kandidat selbst nachweislich zum Erfolg beigetragen?‘ und ‚Was kann ich dann daraus ableiten bzw. was für eine Prognose kann ich hinsichtlich des künftigen Erfolgs in der Position stellen, für die ich ihn interviewe?‘. Zudem muss dies belastbar abgeprüft werden, und zwar nicht nur von mir, sondern auch von Kollegen, die den anderen Abteilungen angehören.

„Viele Bewerber sprechen im ‚Wir‘. Im Interview müssen wir die Frage beantworten: ‚Was und wie hat der Kandidat nachweislich selbst zum Erfolg beigetragen?‘.“

INTERCONSILIUM: Aus unserer täglichen Praxis wissen wir, dass neben formalen Fakten ein hohes Maß an professionaler Emotionalität sowie ein externer Blick durch Beiräte, Berater, Experten oder einen ‚Findungsausschuss‘ wichtig ist, um gute Personalentscheidungen zu treffen.

WILLIAMS: Aus diesem Grund würde ich immer eine diverse Gruppe zusammenstellen, die mit mir die Leute auswählt: Frauen, Männer, unterschiedliche Generationen zum Beispiel. Ich könnte beispielsweise einige Dreißigjährige in mein Interviewteam nehmen, die anders an die Digitalisierungsfrage herangehen als ein Mitte-50-Jähriger. Darüber hinaus muss ich diese Personen befähigen, mir offen und ehrlich Rückmeldung zu geben, wenn ich persönlich falsch liege.

„‚Potential‘ oder ‚High Potential‘ sind keine hilfreichen Begriffe. ‚Prognose‘ ist treffender.“

INTERCONSILIUM: Sie distanzieren sich bewusst von dem Begriff ‚Potential‘ oder ‚High Potential‘, weil sie ihn für einen nicht hilfreichen Begriff halten.

WILLIAMS: Ja, denn er erzeugt unter anderem auch Frust: Wenn nur 10 Prozent der Leute ‚Potential‘ oder ‚High Potential‘ sind, heißt das, dass 90 Prozent kein ‚Potential‘ haben. Die Nebenwirkungen sind enorm. Die Einschätzung ‚Du hast das Potential, hier bei uns eine erfolgreiche Führungskraft zu werden‘, halten wir für nicht sicher vorhersehbar. Dafür ist Führung viel zu komplex.
Wir sagen: „Wenn sich diese Person weiter so positiv verhält, dann prognostizieren wir, dass sie einen guten Werdegang haben kann – vorausgesetzt, dass die Umgebung sich nicht grundsätzlich verändert.“ Ich habe selbst erlebt, dass eine Gruppe von ‚High Potentials‘ in einem Unternehmen plötzlich keine ‚High Potentials‘ mehr waren, weil der CEO gewechselt hat. Das heißt, der Begriff ist sehr stark vom System abhängig, in dem man sich befindet.

„‚Talent Management‘ sollte man nicht übersystematisieren und ist eine Aufgabe des obersten Managements.“

INTERCONSILIUM: Eine organisierte und professionelle Identifizierung und Förderung von Mitarbeitern mit einer guten ‚Prognose‘ ist unabhängig davon sehr wichtig.

WILLIAMS: Ja, allerdings sollte man das ‚Talent Management‘ nicht übersystematisieren. Ich kenne nichts Komplexeres, nichts Fragileres, nichts Unvorhersehbareres, als eine Nachfolgeplanung. Leute verlassen die Firma unerwartet oder der Partner oder die Kinder werden krank, und sie müssen einen anderen Werdegang einschlagen. Wenn man das übersystematisiert, dann bindet man viel zu viele Leute für eine Sache ein, die einfach keinen Wert hat. Eine gewisse Planung für Schlüsselbesetzungen zu haben, ist okay. Eine ganze Abteilung muss man damit aber nicht beschäftigen. Es ist eine Aufgabe des obersten Managements, mit den ‚Talenten‘ Kontakt aufzubauen und zu halten, und Ihnen die Chancen zu geben, sich zu beweisen und aus möglichen Fehlern zu lernen.

INTERCONSILIUM: Haben Sie einen Tipp für einen HR-Personalverantwortlichen innerhalb eines Unternehmens mit einer starken, erfahrenen Persönlichkeit an der Spitze, wie er diesen bewegt, Talent Management zu ’seinem‘ Thema zu machen?

KREBS: Mein ‚heißer Tipp‘ wäre es, die zentralen Rollen zu beschreiben. Ich spreche nicht von einer Stellenbeschreibung, sondern von den Qualifikationen, die mitgebracht werden müssen, für die Top vier bis sieben Schlüsselrollen im Unternehmen.

WILLIAMS: Zudem sollte man sich mit den verschiedenen möglichen Laufbahnen, die jemanden für diese Rollen qualifizieren, beschäftigen. Hier darf es nicht nur den einen Weg geben. Zudem ist wichtig, dass die Laufbahnen und ihre Leitplanken transparent sind. Oft hilft es schon, in dem bestehenden Talent Pool nachzuschauen, wer eine ähnliche Laufbahn genommen hat.

INTERCONSILIUM: Leider gibt es zu oft nur den Fokus auf die vertikale Beförderung. Wir kennen alle die Verkäufer-/Verkaufsleiter-Problematik. Dabei kann ein Side-Step ins Ausland für die Entwicklung und Karriere äußerst wichtig sein.

WILLIAMS: Ja, in der Praxis begegnen Ihnen aber beispielsweise auch Produktmanager, die eine weltweite Produktverantwortung für 100 Millionen oder 500 Millionen lokalen Umsatz besitzen, und nicht verstehen, warum sie in ein Land mit 30 Millionen gehen sollen. Sie verstehen nicht, dass sie aktuell nur eine virtuelle Verantwortung haben. Eine P(rofit)&L(oss)-Verantwortung als Landesgeschäftsführer, für unterschiedlichste Menschen und Firmenbereiche, für Stakeholder-Management, für HR-Themen, sprich die lokale, regionale Unternehmensführung, ist eine völlig andere Rolle. Hier müssen manch einem erst die Augen geöffnet werden.

INTERCONSILIUM: Die Haltung des Top-Managements zum Thema Personal ist für das ‚Talent Management‘ entscheidend. Sie können schnell erkennen, ob dies von dem CEO als äußerst wichtig angesehen wird oder ob es nur als Aufgabe der Unterabteilung des HR-Bereiches angesehen wird.

KREBS: Als ich Vorstand in einem amerikanischen Unternehmen war, waren 20 Prozent meiner variablen Vergütung daran bemessen, ob ich ‚Net Contributor‘ oder ein ‚Net Consumer of Talent‘ bin. Mit anderen Worten: „Wie viele von meiner Organisation, insgesamt 8.000 Leute, schaffen es regelmäßig und dauerhaft in den oberen 200-Leute-Pool und in anderen Unternehmensbereichen?“
Dies spiegelt die Grundhaltung wider, ob es wichtig ist und belohnt wird, dass ich Leute entwickele, die Besten fördere und sogar in die Organisation abgebe.

„Als HR-Manager mit puristischer Kamin-Laufbahn mit dem Management ein ‚auf Augenhöhe‘ zu erzeugen, ist sehr schwer.“

INTERCONSILIUM: Der HR-Verantwortliche ist Moderator und Organisator des ‚Talent Management‘-Prozesses. In der Praxis begegnen Ihnen neben puren HR-lern, die über die administrative Laufbahn gekommen sind, auch solche, die zunächst einige Jahre im Management, im Vertrieb, im Marketing, im Country-Management waren und dann den Sprung in den Bereich Personal gemacht haben.

WILLIAMS: Ich selbst hatte einen Einblick in das, was ein Marketing-Manager, ein Country-Manager, ein Produkt-Manager, ein Vertriebsmitarbeiter etc. wirklich macht. Ich stellte später als HR-Manager nicht nur die Listen potenzieller Kandidaten zur Verfügung, sondern konnte auch mitreden. Mir wurde zugehört, wenn ich sagte: „Ich glaube nicht, dass jemand aus diesen und jenen Gründen geeignet ist.“ Als HR-Manager mit puristischer Kamin-Laufbahn ein ‚auf Augenhöhe‘ zu erzeugen, ist sehr, sehr schwer. Eine Firma muss daher kreativ sein und dafür sorgen, dass auch die Personalleute eine adäquate Laufbahn haben, so dass sie auch wirklich voll und ganz wahrgenommen werden.

INTERCONSILIUM: Kommen wir noch einmal zu der Ursprungsfrage: Wie könnte jemand, der das Familienunternehmen noch allein führt, das Thema ‚Talent Management‘ konkret angehen?

KREBS: Die Frage „Was wünsche ich mir für eine Besetzung für meine Top 5 bis 7 Positionen in den nächsten 5 bis 10 Jahren? Was wünsche ich mir für Leute in diesen Positionen?“, können diese Menschen meistens sehr gut beantworten. HR-Verantwortliche und die heutigen Geschäftsverantwortenden kann man auffordern, die entsprechenden Leute zu benennen. Ich verwende bewusst nicht den Begriff ‚Nachfolge‘, um Forderungen wie „Ihr alle müsst heute zwei Kandidaten ‚ready now‘ für morgen haben“ oder Aussagen wie „XY wird in fünf Jahren Ihre Position übernehmen“, zu vermeiden.

WILLIAMS: Es kann zum Beispiel sein, dass in Ihrem Bereich zwei Leute sind, die zwar sehr gut in bestimmte Rollen in einem anderen Bereich passen würden, dann aber erst noch entwickelt werden müssen. Die Leute könnten wir zum Beispiel zunächst ins Ausland oder in die dritte Reihe schicken, sodass sie später die genannten Rollen besetzen können.

INTERCONSILIUM: Wie die oberste Ebene besetzt wird, ist eine der wichtigsten Entscheidungen in einem Unternehmen. Der Aufsichtsrat oder Beirat muss HR daher genauso zu seiner Sache machen, wie der CEO und Eigentümer.

KREBS: Als Aufsichtsrat beschäftigen wir uns mit den Top 20 bis 30 der ersten und zweiten Ebene. Wir machen dazu zweimal im Jahr mit dem Vorstand eine Extra-Session. Ich möchte sehen, wie sich der Nachfolge-Pool für die erste Ebene entwickelt und was es dort für Strukturen und Prozesse gibt.
Ich selbst habe diese Diskussion mit dem CEO zu mehreren Rollen geführt: „Was passiert, wenn Ihnen morgen etwas passiert? Wen würden Sie benennen?“, „Wenn der CFO ausfällt: Wen würden wir dann nehmen?“, „Wenn der HR-Leiter ausfällt, wen würden wir dann einsetzen?“, „Wie ist Ihre Meinung, wen würden Sie mir aus Ihrer heutigen Sicht empfehlen?“. Dies hat mir sehr geholfen, weil er teilweise andere Personen benannt hat, als ich benannt hätte. Er hat es sehr gut begründet und mich überzeugt.

INTERCONSILIUM: Auch kleine Unternehmen müssen sich die Frage stellen „Wer in unserem Unternehmen kann uns durch sein Ausfallen zum Scheitern bringen?“

WILLIAMS: Der Klassiker ist der IT-ler, der seit 23 Jahren im Unternehmen ist: Er fällt aus, und grundlegende Daten und Informationen sind nicht mehr zu bekommen. Das kommt gerade im Mittelstand häufiger vor, als Sie sich vorstellen können. Diese Abwägung gehört auch zu einer Gesamtbewertung des Talent Pools. Nur, weil Sie sich es nicht vorstellen können, heißt es noch lange nicht, dass es nicht passiert.

„Wann hatten Sie das letzte Mal diesen ‚Wow-Effekt‘?“

INTERCONSILIUM: Der Erfolg von Unternehmen hängt maßgeblich von Talenten, Engagement und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter ab. In Ihren Vorträgen und Workshops sprechen Sie in diesem Zusammenhang von dem ‚Wow-Effekt‘. Was meinen Sie damit?

KREBS: In Veranstaltungen fragen wir die Teilnehmer oft Folgendes: Kennen Sie die Situation, dass jemand, dem Sie ein Projekt übertragen haben, mit Ergebnissen auf Sie zurückkommt, bei denen Sie sagen: „Wow, genauso habe ich es mir vorgestellt.“ Und dass an dieser Stelle der Projektverantwortliche hinzufügt: „Übrigens habe ich hier noch einmal ein bisschen was verändert, da habe ich mir noch einmal Gedanken gemacht – wie finden Sie das denn?“ Und Sie dann denken: „Wow, noch viel besser als vorher.“
Wir haben schon viele Teilnehmer gefragt, ob sie dieses Gänsehaut-Gefühl, diesen ‚Wow-Effekt‘ kennen und zu sich gesagt haben: „Was habe ich für tolle Leute! Klasse!“ Viele antworten auf die Frage „Wann hatten Sie das das letzte Mal?“: „… vor vier Wochen!“. Andere aber geben ehrlich zu: „Noch nie!“

INTERCONSILIUM: Was mache ich, wenn sich dieses Gefühl „Wow, was habe ich für überproportional gute Leute!“ nicht einstellt?

KREBS: Es liegt in den seltensten Fällen an den Mitarbeitern selbst. Vielleicht liegt es daran, dass Sie selbst erst einmal genauer hingucken müssen, wie Sie solche Leute rekrutieren, wie Sie Begeisterung in Ihrem Unternehmen schaffen oder wie Sie vermitteln, was dem Management wichtig ist.
Man kann selbst aus Betriebsversammlungen mit dem Betriebsrat sehr aufschlussreiche Veranstaltungen machen. Dazu muss ich mich gedanklich auf den Stuhl des Mitarbeiters setzen und fragen: „Was ist für ihn relevant? Und wie vermittle ich das?“ Nur Zahlen und Visionen und ein ‚We want to be No. 1‘ bewegen die Menschen nicht. Der Ausruf ‚We want to be the most admired Company in 2022‘ bewegt nicht die Leute im Zentrallager. Bei denen kommt „Noch mehr arbeiten!“ und „Mehr Geld gibt es wahrscheinlich auch nicht“ an. Ich muss mich schon sehr nah an die Menschen heranbewegen, Relevanz erzeugen und emotionale Ziele formulieren, um hier etwas zu bewirken.

WILLIAMS: Wir sprechen von dem „Getting to the ‚Why’“. Also nicht das ‚Was‘, denn ich weiß, was mein Job ist. Und nicht das ‚Wie‘, denn ich weiß, dass ich einen Computer nutze. Wichtig ist das ‚Warum mache ich das?‘. Dies wird oft vernachlässigt.

„Für die Motivation ist das ‚Warum‘ entscheidend. Nicht das ‚Was‘ und ‚Wie‘.“

INTERCONSILIUM: Diese und viele andere Themen haben Sie ausführlich in Ihrem Buch „Die Illusion der Unbesiegbarkeit“ beschrieben. Wie kamen Sie eigentlich auf die Inkas?

WILLIAMS: Ich wurde vor einigen Jahren gebeten, eine Managerin, die das Country-Management in Peru übernehmen sollte, in der Übergangsphase als Coach zu begleiten. Im Zuge dessen kam ich nach Peru und organisierte sodann auch eine private Peru-Reise mit sieben Freunden, zu denen auch Herr Krebs zählte.

KREBS:  Auf dieser Reise haben wir einige sehr interessante Ausgrabungsstätten von den Inkas besucht, und ein Guide hat uns erzählt, wie die Inkas bei der Eroberung vorgegangen sind: Sie haben anderen Völkern erst einmal ein friedliches Angebot gemacht und verkündet: „Wir können ‚Schulter-an-Schulter‘ zusammenarbeiten. Wir haben zwar Soldaten hinter uns, aber wir können auch friedlich vorgehen.“ Und nachdem sie dieses Volk übernommen und erobert hatten, haben sie geschaut, was dieses Volk besser macht als ihr eigenes Volk.

WILLIAMS: Der Gedanke, dass man dieses Grundprinzip auch in die Businesswelt übertragen kann, hat uns nicht losgelassen. Wir haben später begonnen, näher zu untersuchen, ob es andere Punkte in der Inka-Kultur gibt, die sich in die neue Welt übertragen lassen.

INTERCONSILIUM: Was konnten Sie von den Inkas auf die heutige Business-Welt übertragen?

WILLIAMS: Nehmen wir das Beispiel ‚Talent‘. Dass bei den Inkas nicht der älteste Sohn zum Inka-King ausgewählt wurde, sondern der Bestgeeignetste, war ein sehr fortschrittlicher Gedanke. Oder, dass die Inkas eine Vision hatten, Ordnung in die Welt zu bringen.

KREBS: Wir entwickelten 12 Ideen, die wir dann mit Lateinamerika-Experten in Deutschland, USA und Peru daraufhin übergeprüft haben, ob wir damit wirklich richtig lagen. Und von diesen 12 ursprünglichen Themen haben 9 Themen die Prüfung überlebt und sind so zu den Kapiteln unseres Buches geworden.

„Williams und Krebs sprechen uns auf Augenhöhe an. Es ist nicht ein ‚wir wissen es besser‘.“

INTERCONSILIUM: Und was ist bei den Personen, die Ihr Buch gelesen haben, so richtig gut angekommen?

WILLIAMS: Das schönste Kompliment, das wir bekommen haben, war: „Das Buch ist extrem gut zu lesen.“ Und vor allem: „Die zwei Autoren Williams und Krebs sprechen uns auf Augenhöhe an. Es ist nicht ein ‚wir wissen es besser‘.“ Indem wir über eigene Fehler und eigene Ego-Fallen sprechen, bieten wir dem Leser eine Möglichkeit, die Aussagen sehr einfach anzunehmen.

KREBS: Diese Augenhöhe ist für uns ein ganz wichtiger Punkt. Durch die Extra-Portion ‚Schwarzer Humor‘ macht es zudem auch Spaß, das Buch beispielsweise im Urlaub zu lesen. Des Weiteren ist der Inhalt direkt umsetzbar und das ohne erhobenen Zeigefinger. Wir haben ca. 20 Leute interviewt, die sehr offen und vertrauensvoll mit uns gesprochen und mit uns ihre Erfahrungen geteilt haben. Dazu zählten die guten positiven Dinge, aber auch Dinge, die sie anders hätten machen können, oder im Nachhinein anders hätten machen sollen. Durch das Inka-Thema haben wir ein breites Publikum erreicht.

WILLIAMS: Dennoch ist es kein Buch über die Inkas. Ohne die Inkas hätten wir dieses Buch aber nicht geschrieben.

INTERCONSILIUM: Herr Krebs und Herr Williams, haben Sie vielen Dank.

Literatur

In ihrem Buch „Die Illusion der Unbesiegbarkeit“ blicken Andreas Krebs und Paul Williams hinter die Fassade des Erfolgs von Unternehmen und beschreiben die Faktoren im Inneren von Organisationen, die geeignet sind, den Untergang einzuläuten: Egomanie, Einzelinteressen der Mächtigen, Nepotismus und viele mehr. Denn der Moment der größten Stärke und des größten Erfolges könnte zugleich der Moment der größten Verletzbarkeit sein.

Andreas Krebs und Paul Williams, Die Illusion der Unbesiegbarkeit – Warum Manager nicht klüger sind als die Incas vor 500 Jahren. Offenbach: Gabal 2018

In dem Interview „Seien Sie professionell emotional – behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie und Ihre Familie wie ein Unternehmen“ spricht Interconsilium mit Randel Carlock darüber, wie wichtig Planung innerhalb von Unternehmerfamilien ist, und zwar sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie. Gemeinsam mit Professor John L. Ward von der Kellogg Business School entwickelte er den “Parallel Planning Process”, mit dem Familienunternehmen eine ihrer großen Stärken erhalten können – ihren langfristigen, wertebasierten, unternehmerischen Geist. Randel Carlock lehrt Family Business an der INSEAD Business School in Fontainebleau und Singapur.

Interconsilium und Randel Carlock, Seien Sie professionell emotional – behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie und Ihre Familie wie ein Unternehmen, Düsseldorf: 2017

In dem Gespräch mit Professor Gerd Gigerenzer thematisiert Interconsilium, was genau Intuition ist, welche wissenschaftliche Basis es für Bauchentscheidungen gibt und wie Führungskräfte für ihre Entscheidungen einfache Heuristiken bewusst nutzen können.

Mit seiner wissenschaftlichen Forschung widmet sich Gerd Gigerenzer intensiv dem Entscheidungsverhalten von Managern, Richtern und Ärzten. Ein besonderer Schwerpunkt seiner Forschung liegt in der Untersuchung von unter Unsicherheit und Zeitdruck getroffenen Entscheidungen sowie der Verbesserung von Risikokompetenz/-kommunikation.

Interconsilium und Gerd Gigerenzer, Intuition, Düsseldorf: 2016

Zum Geleit

Wir sind fasziniert von Unternehmerlegenden, die ihren Weg vom Einmannbetrieb zum erfolgreichen Hidden Champion generationsübergreifend gemeistert haben. Konzerne, die einen Aufstieg zum globalen Multi geschafft haben, sind spannende Vorbilder.

Aber gibt es feste Erfolgsregeln, die zu einem derartigen Aufstieg führen? Sind überlegene Strategien, Kostendisziplin, die richtigen Produkte oder Innovationskraft die Begründung für den außerordentlichen Erfolg eines Unternehmens? Auf den ersten Blick schon.

Leider hält die klassische Führungslehre diesbezüglich nur wenige Antworten bereit. In ihrem Werk ‚Die Illusion der Unbesiegbarkeit‘ stellen Andreas Krebs und Paul Williams unsere Grundfrage in einem neuen Zusammenhang. Weit über die Analyse der Erfolgsfaktoren erfolgreicher Unternehmen und ihrer Führungspersönlichkeiten hinaus erkannten sie in dem über Jahrhunderte währenden Aufstieg und Niedergang der Inkas Gesetzlichkeiten, die offenbar über den Wandel der Jahrhunderte hinweg gelten und unser heutiges Führungswissen wertvoll ergänzen können.

Zu diesen genannten Grundkonstanten zählt, dass jeder andauernde Erfolg schon den Keim des Scheiterns in sich bergen kann, da die Verantwortlichen zunehmend blind für potenzielle Bedrohungen werden. Auch können neue Technologien bewährtes Führungswissen in kurzer Zeit abwerten, so dass die Aneignung neuen Führungswissens erforderlich wird. Zudem besteht Gefahr, dass überzogener Egoismus und Nepotismus der Gestalter radikale Umbrüche oder den Niedergang eines Unternehmens bedeuten.

Diese neue, erweiterte Perspektive sollte für jeden von uns Anlass sein, eine Art Standortbestimmung vorzunehmen. Nur dann wird es uns gelingen, die aktuellen Dynamiken zu unseren Gunsten zu nutzen und aus den Veränderungen das zu formen, was wir alle brauchen: einen Aufbruch in ein neues Zeitalter.

Prof. Dr. Peter May, Bonn-Bad Godesberg

Zusammenfassung des Vorwortes zum 2018 erschienenen Buch ‚Die Illusion der Unbesiegbarkeit – Warum Manager nicht klüger sind als die Incas vor 500 Jahren‘ von Andreas Krebs und Paul Williams

Dr. Marc Konieczny

Seit 2014 im Executive Search für Unternehmer, zuvor zwei Jahrzehnte als Forscher und Manager.

Sein Fokus: Unternehmens- und Organisationsentwicklung durch erfolgreiche Nachfolge, Besetzung von Top-Führungspositionen sowie Aufsichts- und Beiräte.

Von Dr. Marc Viebahn

Welche Persönlichkeit hat der ideale Family Officer? Zu dieser Frage hat man ein eigenes subjektives Idealbild vor Augen. Eine objekti­vierte Antwort zu dieser Frage lag bisher nicht vor. Eine breite Unter­suchung des Berufsbildes zeichnet nun erstmalig ein objektives, sta­tistisch validiertes Bild der Persönlichkeit von erfolg­reichen Family Officern unter Nutzung eines Persönlichkeitsmodells.

Family Officer sind Persönlichkeiten, die sich durch einen hohen Grad an Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit bei einer geringen Emotio­nalität auszeichnen. Zudem zeigen Family Officer ein hohes Maß an Fairness, Giervermeidung, sozialem Mut, Besonnenheit und Neu­gierde bei geringer Ängstlichkeit. Die genannten Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale und Per­sönlichkeitsfacetten eines Modells, welches an das HEXACO-Modell angelehnt ist und eine Erweiterung des bekannten Big-Five-Modells darstellt.[1] Annähernd 50 Family Officer erklärten sich bereit, einen Fragebogen auszufüllen, aus dem die Persönlichkeitsmerkmale im Vergleich zur Gesamtbevölkerung hervorgehen.[2] Ich möchte mich hiermit herzlich bei allen teilnehmenden Family Officern für ihre Offenheit bedanken ohne die diese Analyse nicht möglich gewesen wäre.

Family Officer unterscheiden sich in drei Persönlichkeitsfaktoren signifikant von dem Bevölkerungsdurchschnitt. Sie sind ehrlicher, gewissenhafter und weniger emotional als der Vergleichsmaßstab. Family Officer sind zwar auch extro­ver­tierter und offener als die Bevölkerung, diese Abweichungen sind aber genauso wie das Merkmal der Verträglichkeit nicht statistisch signifikant. Bei einer tiefergehenden Betrachtung der obigen Persönlichkeitsfaktoren wer­den die dahinterliegenden Persönlichkeitsfacetten sichtbar. Family Officer un­terscheiden sich in 15 von 24 Persönlichkeitsfacetten signifikant von der Bevöl­kerung. Nachfolgend werden sieben Persönlichkeitsfacetten mit den größten Abweichungen näher erläutert.

Fairness

Family Officer sind signifikant fairer als der Durchschnitt der Bevölkerung. Fair­ness misst dabei die Tendenz einer Person, sich selber auf Kosten anderer zu be­reichern. Niedrige Werte in diesem Bereich weisen eher auf eine Bereitschaft hin, sich selber durch Betrug oder Diebstahl zu bereichern. Personen mit höheren Werten haben eine geringere Tendenz dazu, andere Personen oder die Bevölke­rung auszunutzen. Family Officer haben nicht nur eine signifikant höhere Fairness als die Ver­gleichsgruppe. Der Abstand der Family Officer zur Vergleichsgruppe ist in dieser Facette der größte von allen 24 Persönlichkeitsfacetten, dicht gefolgt von der Facette Giervermeidung, die ebenfalls zum Persönlichkeitsfaktor Ehrlichkeit gehört.

Ängstlichkeit

Family Officer sind signifikant weniger ängstlich als andere Personen. Ängst­lichkeit misst hierbei die Tendenz einer Person, sich über unterschiedliche Dinge Sorgen zu machen. Personen mit niedrigen Werten der Ängstlichkeit rea­gieren mit weniger Angst auf Probleme und sind daher stressresistenter. Perso­nen mit höheren Ausprägungen von Ängstlichkeit reagieren andererseits bereits auf kleinere Herausforderungen eher negativ. Die geringere Ängstlichkeit geht mit einer ebenfalls geringen Furchtsamkeit, die die Sorge der Menschen um körperliche Versehrtheit misst, sowie einer geringe­ren Abhängigkeit von Anderen einher.

Akzeptanz / Geduld

Ein interessantes Bild zeigt sich im Persönlichkeitsmerkmal der Verträglichkeit. Family Officer haben zwar eine signifikant geringere Akzeptanz, verfügen aber gleich­zeitig über eine signifikant größere Geduld. Akzeptanz misst den Grad, in dem Perso­nen anderen Personen oder Themen gegenüber nachsichtig sind. Personen mit nied­rigen Werten sind eher kritisch bei der Bewertung anderer. Höhere Werte signalisie­ren eher eine Zurückhaltung bei scharfen Beurteilungen bzw. Bewertungen. Family Officer sind hier signifikant kritischer in ihrer Beurteilung. Die höhere Kritikbereitschaft geht mit einer signifikant höheren Geduld einher. Geduld misst die Tendenz, eher ruhig zu bleiben und nicht die Fassung zu verlieren. Niedrige Werte signalisieren das Risiko, eher die Fassung zu verlieren, wohingegen höhere Werte eine höhere Schwelle zum Verlust der Fassung ausdrücken. Family Officer sind also kritischer als die Bevölkerung. Gleichzeitig sind sie jedoch auch ge­duldiger.

Sozialer Mut

Family Officer verfügen über signifikant mehr sozialen Mut als die durch­schnittliche Bevölkerung. Sozialer Mut misst den Grad, in dem sich Personen in einer Vielzahl sozialer Situationen selbstsicher und wohl fühlen. Personen mit niedriger Ausprägung sind schüchtern und fühlen sich unsicher in Führungs­situationen oder wenn sie vor einer Gruppe sprechen sollen. Menschen mit hö­herer Ausprägung des sozialen Mutes hingegen gehen offen auf fremde Per­so­nen zu und fühlen sich auch in Vorträgen oder Diskussionen mit mehreren Be­teiligten wohl. Sozialer Mut ist die am stärksten ausgeprägte Facette von Family Officern im Persönlichkeitsfaktor Extraversion. Zwar verfügen Family Officer auch über ein signifikant höheres Selbstwertgefühl, der Abstand zum Bevölkerungsschnitt ist hier aber viel weniger ausgeprägt.

Besonnenheit

Family Officer sind signifikant besonnenere Personen als der Bevölkerungs­durchschnitt. Die Persönlichkeitsfacette Besonnenheit misst dabei die Tendenz, Themen gewissenhaft abzuwägen und wenig impulsiv zu entscheiden bzw. zu handeln. Personen mit niedriger Besonnenheit neigen eher zu impulsiven, we­nig überlegten Entscheidungen. Personen mit hoher Besonnenheit wägen Vor- und Nachteile sowie Optionen vor ihren Entscheidungen sorgsam ab, haben sich unter Kontrolle und sind vorsichtig. Neben der Besonnenheit sind Family Officer auch signifikant sorgfältiger und ordentlicher. Beides jedoch mit einem geringeren Abstand zur Durchschnittsbe­völkerung.

Neugierde

Family Officer sind signifikant neugieriger als der Durchschnitt. Die Persönlich­keitsfacette der Neugierde misst die Tendenz von Personen, aktiv auf der Suche nach Informationen zu verschiedensten Themen zu sein. Personen mit niedriger Neugierde verspüren weniger das Streben nach der Entdeckung von Neuigkei­ten, Wissen und Erkenntnissen. Personen mit großer Neugierde sind höchst in­teressiert und wissbegierig. Diese Personen lesen viel und sind häufig auch an Reisen interessiert. Auch wenn die Facette der Neugierde über eine weniger ausgeprägte Abwei­chung von Family Officern verfügt, so ist der Unterschied trotzdem statistisch signifikant und geht mit einer ebenfalls signifikant höheren Unkonventionalität von Famiy Officern einher.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Persönlichkeitsfacetten, in denen sich Family Officer am stärksten von anderen Persönlichkeiten unterscheiden sind: Fairness, Ängstlichkeit, Akzeptanz, Geduld, so­zialer Mut, Besonnenheit und Neugierde. Diese Persönlichkeitsfacetten bilden die Grundvoraussetzung für einen Family Officer und sollten bei der Auswahl von ent­sprechenden Kandidaten besondere Aufmerksamkeit erfahren.

Nutzung der Ergebnisse

Der Beruf eines Family Officers stellt hohe Anforderungen an Persönlichkeit, Fähig­keiten und Wissen der Personen, die eine solche Funktion übernehmen wollen/ sol­len. Die Einschätzung des Wissens und der Fähigkeiten von Kandidaten für Family Office Positionen lässt sich durch Beobachtung, Interviews und Analyse des Lebens­laufes einschätzen. Wesentlich schwerer ist die Beurteilung der Persönlichkeit einer Person. Geschulte Interviewer können einen subjektiven Eindruck der Persön­lichkeit durch ein Interview erhalten. Die Einholung von Referenzen erweitert undvertieft diesen Eindruck. Personen, die über einen längeren Zeitraum mit den Kandi­daten zusammengearbeitet haben, lernen die Persönlichkeit häufig über mehrere Jahre vertieft kennen. Somit kann die Beurteilung der Persönlichkeit um weitere sub­jektive Einschätzungen erweitert werden.

Für einen objektivierten Eindruck der Persönlichkeit sollten auch Persönlichkeits­tests herangezogen werden. Diese erlauben, die Persönlichkeitseigenschaften eines Kandidaten mit den durchschnittlichen Werten der Persönlichkeit erfolgreicher Family Officer zu vergleichen. Der psychometrische Test bietet somit einen objektive­ren Blick auf die Persönlichkeit. Auch wenn die Verwendung psychometrischer Pro­file wissenschaftlich nicht ohne Kritik ist und nicht alleine zur Auswahl von Personen herangezogen werden sollte, bieten diese Profile gemeinsam mit Interviews und Refe­renzen eine zusätzliche Dimension in der Beurteilung von Kandidaten für Family Office Positionen.

Mit den vorliegenden Daten konnten erstmals die Persönlichkeitsmerkmale von Family Officer näher bestimmt werden. Neben dem inhaltlichen Mehrwert aus der Analyse der Ergebnisse liegt so auch eine Datenbasis vor, mit der zukünftige Kandi­daten für Family Office Positionen verglichen werden können. Der psychometrische Test ist damit ein Hilfsmittel zur Beurteilung der Persönlichkeit von Kandidaten. Er kann jedoch die Gesamteinschätzung der Person durch einen erfahre­nen Berater nicht ersetzen.

Dieser Artikel ist unter dem Titel „Können Sie Family Officer?“ im Private Banking Magazin erschienen.

[1] Das Persönlichkeitsmodell wurde anhand des International Personality Item Pool erstellt.
[2] Die Signifikanz der Abweichungen wurde durch einen Welch-Test bei ein 90%igen Konfidenzintervall getestet.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

„Seien Sie professionell emotional – behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie und Ihre Familie wie ein Unternehmen.”

Professor Randel Carlock

Von Dr. Marc Viebahn

Das Studium und die Beratung von internationalen Un­ternehmerfamilien ist die Passion von Randel Carlock. Der aus den USA stammende Carlock lehrt Family Bu­siness an der INSEAD Business School in Fontainebleau und Singapur. In seiner Forschung, Lehre und Beratung kombiniert er Management-Techniken und Ansätze aus der Familientherapie, um den langfristigen Erfolg von Unternehmerfamilien zu sichern.

Mit Interconsilium spricht Randel Carlock darüber, wie wichtig Planung innerhalb von Unternehmerfami­lien ist, und zwar sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie. Gemeinsam mit Professor John L. Ward von der Kellogg Business School entwickelte er den “Parallel Planning Process”, mit dem Familienunter­nehmen eine ihrer großen Stärken erhalten können – ihren langfristigen, wertebasierten, unternehmerischen Geist.

INTERCONSILIUM: Sie haben selbst mehr als ein Unternehmen gegründet. Sie haben als externer Manager für Target gearbeitet, ein an der NYSE gelistetes Fa­milienunternehmen. Sie erforschen seit Jahren Familienunternehmen. Und Sie beraten Unternehmerfamilien in der gan­zen Welt. Was macht für Sie die Faszi­na­tion an Familienunternehmen aus?

CARLOCK: Es ist wohl die an­spruchsvollste akademische Disziplin, die an Universitäten gelehrt wird. Der Fokus liegt nicht nur auf den harten Fakten und Management-Faktoren. Die menschlichen, psychologischen und sozialen Aspekte sind hier gleichermaßen wichtig. „Family Business” ist damit die einzige Disziplin, die diese so unterschiedlichen Welten in der tiefen Interaktion zwischen Familie und Unternehmen vereint. Daher ist es das herausforderndste Feld, in dem ich jemals gearbeitet habe.

INTERCONSILIUM: Der Titel Ihres ak­tuellsten Buches lautet “When Family Businesses are Best.” In diesem Buch be­schreiben Sie zwei Ideen, mit denen Fami­lienunternehmen ihre Stärke entwickeln können. Die erste, “Stewardship”, ist eine Art Grundeinstellung im Umgang mit einem Unternehmen. Die zweite, der “Pa­rallel Planning Process”, ist eher ein prak­tisches Werkzeug für Unternehmerfami­lien. Was ist Stewardship und warum ist es so wichtig?

CARLOCK: Stewardship bedeutet, dass ich einen Gegenstand, ein Unter­nehmen oder eine Familie in einem besse­ren Zustand weiterreiche, als ich es erhal­ten habe. Es geht hier um Geschäftsergeb­nisse und Nachhaltigkeit, um Leistungs­fähigkeit einer Familie und um Harmonie. So gerne wir es auch vorgeben, es ist nicht immer die primäre Motivation von CEOs börsennotierter Unternehmen. Diese sind viel stärker auf kurzfristige Gewinne aus­gerichtet, weil so ihr persönliches Ergeb­nis gemessen wird. Stewardship ist jedoch ein wichtiger Kern erfolgreicher Familien. Es generiert eine Einstellung, über die nachfolgenden Generationen nachzuden-ken und auch über die nächsten 20-30 Jahre dafür Sorge zu tragen.

INTERCONSILIUM: Und beim Paralle­len Planungs-Prozess geht es um die Pro­fessionalisierung des emotionalen Teils der Familie, sozusagen um Stewardship langfristig zu ermöglichen?

CARLOCK: Das ist genau richtig. Ich rate Familien immer: Behandeln Sie Ihre Familie wie ein Unternehmen, und behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie. Seien Sie offener, emotionaler und sorgsamer mit dem Unternehmen. Seien Sie strukturierter und professionel­ler mit Ihren Entscheidungen innerhalb der Familie. Innerhalb einer Familie wer­den Sie immer Emotionen im Überfluss haben. Die Herausforderung liegt darin, „professionell emotional“ zu sein. Das ist ein Oxymoron, und die Worte werden nicht häufig gemeinsam benutzt. Familien sollen sich auf jeden Fall ihre Emotionali­tät bewahren, und auch das Unternehmen darf nicht nur rational geführt werden. Für mich ist VW ein gutes Beispiel. Wenn man sich Herrn Piëch ansieht, so erkennt man auf Anhieb nicht gerade viele Emo­tionen bei ihm. Er ist Ingenieur und Stra­tege. Aber die Übernahme von Porsche war durchaus emotional. Sehen sie sich doch einmal ein Foto von Herrn Piëch als kleiner Junge an, der neben seinem Groß­vater Ferdinand Porsche steht. Wie er zu seinem Großvater aufsieht. Welchen Aus­druck er in den Augen hat. Dann macht die Übernahme sehr viel Sinn. Und das ist es, was ich mit emotional meine. Kein Umarmen und Küssen, sondern echte Passion. Oder nehmen Sie Bernard Arnault von Louis Vuitton. Er ist ein Mar­keting Genie, das seine ganze Kraft in den Aufbau von Marken für exklusive Luxus­artikel steckt. Der emotionale Antrieb der Familie Cargill wiederum ist es, die Welt zu ernähren. Selbstverständlich verdient die Familie daran auch gut. Ihre wahre Intention ist aber nicht geldgetrieben. Wenn Sie Ihren Klienten eines sagen soll­ten, dann das: „Bleiben Sie bei Ihrer Pas­sion.“

INTERCONSILIUM: Was macht denn nun den Parallel Planning Process aus? Gibt es einen einfachen Weg zur Beschrei­bung, wie man professioneller emotional wird?

CARLOCK: Eine einfache Meta­pher, die ich von meinem Kollegen Ivan Landsberg habe, beschreibt den Parallel Planning Process recht anschaulich. Stel­len Sie sich vor, Ihre Unternehmerfamilie hat ein eigenes Flugzeug und geht damit auf Reisen. Ich denke, jeder stimmt mir darin zu, dass ein Flug eine ernstzuneh­mende Sache ist, die einer gewissen Pla­nung und entsprechender Entscheidungen bedarf. Ein Familienunternehmen zu be­sitzen, ist da ganz ähnlich wie solch ein Flug. Es bedarf der Planung eines Ziels (Vision), einer Crew (Familienmitglieder oder externe Manager) und einer Flug­route (Strategie), bevor man sicher abhe­ben kann. Das Entscheidende am Parallel Planning Process ist die Reduktion des Risikos zu vieler Piloten, die alle unter­schiedliche Flughäfen ansteuern. Wenn die Familie und das Management aber eine klare Vision haben, dann wissen sie auch, wie viel Treibstoff gebraucht wird, wie viele Piloten, wie viele Passagiere mitgenommen werden können und wel­chen Flugplan sie benötigen, um am Ziel anzukommen. Wenn die Piloten einen Flugplan (Unternehmensstrategie) auf Basis der Wünsche der Passagiere (Ei­gentümer) entwickeln, die Wettersituation (Ökonomisches Umfeld) beachten und von der Luftüberwachung (Aufsichtsrat) geleitet werden, dann gibt es eine gemein­sam akzeptierte Entscheidung aller, auch im Flugzeug zu bleiben.

„Stellen Sie sich vor Ihrer Familie gehört ein Flugzeug und Sie gehen auf Reisen.”

Und es gibt hier auch nicht den geringsten Zweifel daran, wer das Flugzeug fliegen soll – ein profes­sioneller Pilot mit ausreichend Flugstun­den, allen Lizenzen und einem professio­nellen Flugplan. Um auf Kurs zu bleiben, bedarf es selbstverständlich funktionie­render Instrumente (Controlling) und ei­ner fähigen Luftüberwachung (Aufsichts­rat). So wird beispielsweise auch die not­wendige Wartung (Investitionen) sicher­gestellt, um das Flugzeug sicher in der Luft zu halten. Und so wird während des Fluges auch selten die Frage gestellt, die häufig zu Konflikten in der Familie führt: „Wer kann während des Fluges den Flug­plan ändern?“ Diese Frage muss vorher geklärt werden.

INTERCONSILIUM: So beschrieben be­nötigt der Parallel Planning Process insbe­sondere bei großen Familien einen sehr hohen Kommunikationsaufwand.

CARLOCK: Jede Familie, ob Un­ternehmerfamilie oder nicht, hat nur eine Möglichkeit, eine Einigung zu erzielen, und das ist Kommunikation. Um die Be­ziehungen zu verbessern und Vertrauen zu generieren, bedarf es der Kommunika­tion. Egal, wo auf der Welt sie zu einer Familientherapie gehen, die Sitzung wird sich stets darum drehen, wie Ideen und Informationen innerhalb der Familie kommuniziert werden können. Wie kann die Kommunikation verbessert werden? Es geht nicht immer zwangsläufig um die direkte Lösung von Problemen. Wenn Kommunikation stattfindet, besteht zu­mindest die Basis für die gemeinsame Lö­sung von Problemen. Und das ist, was den Parallel Planning Process auszeichnet. Jedes Unternehmen muss planen. Es geht um Werte, Visionen, Strategie, Investitio­nen und Aufsicht. Die Unternehmen, die das nicht machen, werden früher oder später Probleme haben. Wir sagen, dass auch jede Familie in diesen Dimensionen planen muss. Erfolgreiche Familien müs­sen also darüber reden, wie man das Ei­gentum am Unternehmen weitergibt oder wer der nächste CEO sein soll. Tatsächlich ist die Planung der Familie sogar noch wichtiger als die des Unternehmens, da sie die Grundlage für alle Planungen des Unternehmens ist.

INTERCONSILIUM: Insbesondere die Nachfolge in Eigentum und Management sind hier wichtige Entscheidungen, die frühzeitig zu klären sind.

CARLOCK: Definitiv! Es dauert bis zu 20 Jahre, um einen CEO aus der Fami­lie heraus inkl. Studium und Berufserfah­rung zu entwickeln. Wenn Sie einen ex­ternen CEO möchten, beauftragen sie ei­nen Personalberater und in 4 Monaten haben Sie Ihren neuen CEO.

INTERCONSILIUM: Nach 4 Monaten haben Sie die Unterschrift eines Kandi­daten. Unter Berücksichtigung der Kün­digungsfristen sollte man aber auch hier frühzeitig über die Suche nachdenken. Es kann schon etwas dauern, bis der optima­le Kandidat dann auch wirklich an Bord ist.

CARLOCK: Richtig, aber auf jeden Fall sind die Zeithorizonte der Planung innerhalb der Familie enorm. Höre ich häufig die Einstellung einiger Unterneh­mer: „Es wird sich schon irgendwie erge­ben.“ Wenn man es aber mit der lang­fristigen unternehmerischen Verantwor­tung wirklich ernst meint, dann plant man aktiv voraus. VW ist hier wiederum ein gutes Beispiel. Herr Piëch hat angekün­digt, dass seine Frau seine Position im Aufsichtsrat übernehmen soll, wenn er diese Position nicht mehr wahrnehmen können sollte. Ich bewerte nicht, ob die Entscheidung richtig oder falsch ist. Ich sage aber, dass es gut ist, dass er einen Plan hat und diese Familie nicht kurz­fristig von heute auf morgen führungslos sein wird. Man braucht eine designierte Führungsperson, und deren Bestimmung sollten sich alle Unternehmerfamilien widmen.

INTERCONSILIUM: Woher stammt die Idee zum Parallel Planning Process?

CARLOCK: Meine Erkenntnisse stammen aus meiner praktischen Arbeit mit der Familie Cargill; eine der größten Unternehmerfamilien der Welt. Das Unternehmen gehört den Cargills und den angeheirateten Macmillans, wobei die Cargills inzwischen einen Minder­heitsanteil besitzen. Sie können sich sicher vorstellen, wie es ist, wenn Ihre angehei­ratete Familie das Unternehmen über­nimmt. Sagen wir, es gibt dann emotio­nale Spannungen. Während meiner Arbeit mit den Cargills habe ich schnell gemerkt, dass die Pla­nung des Unternehmens zwar wichtig ist. Was grundsätzlich fehlte, war aber die Planung der Familien selber. Als wir dann begannen, unser Buch über Strategien für Familienunternehmen zu schreiben, haben wir die Planungsidee entwickelt und aus­gearbeitet. Wir merkten schnell, dass Un­ternehmensplanungen immer relativ ähn­lich aussehen, Familienplanungen aber immer sehr individuell sind. Alles muss genau an die individuellen Bedürfnisse angepasst sein und die Werte der Familien reflektieren. Da gibt es keine einfachen, vorgefertigten Antworten.

INTERCONSILIUM: Die Planung hängt bestimmt sehr stark von der jeweiligen Kultur der Familie ab.

CARLOCK: Genau. In der westli­chen Hemisphäre versuchen wir zum Bei­spiel die fähigste Person zu finden und machen diese zum CEO des Familienun­ternehmens. Ob Familienmitglied, exter­ner Manager, männlich, weiblich, das ist uns eigentlich egal, solange es die talen­tierteste Person für diese Herausforde­rung ist. Leistungsgesell­schaft ist eine Art Wert in der westlichen Welt. In Asien ist der erstgeborene Sohn der präferierte Kandidat für die CEO-Position. Selbst dann, wenn er nicht der am besten quali­fizierte Kandidat ist. Diese kulturellen Unterschiede erlauben keine weltweit gültigen Lösungen. Daher de­terminieren in der Planung die Werte der Familie die weitere Familien- und Unter­nehmenspla­nung. Sollte also im asiati­schen Fall der älteste Sohn der bevorzugte Kandidat sein, dann muss sichergestellt werden, dass dieser die bestmögliche Ausbildung mit den besten Praktika, den herausfor­derndsten Projekten bekommt und er von den besten Mentoren betreut wird. Das ist der Grund, warum unser Buch derzeit auf der ganzen Welt so erfolgreich ist. Wir sagen nicht, was die Familien machen sollen, sondern wie sie sich das selber er­arbeiten können.

INTERCONSILIUM: Gibt es aus Ihrer Sicht für externe Manager besondere Fä­higkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale, die Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit in Familienunternehmen sind. Der Umgang mit einer Familie unterscheidet sich doch signifikant vom Umgang mit einem extern besetzten Aufsichtsrat.

CARLOCK: Es gibt keine wissen­schaftliche Bestätigung, dass einzelne Per­sönlichkeitsmerkmale Unterschiede in der Führung machen. Mandela, Gandhi und Churchill hatten komplett unterschiedli­che Persönlichkeitsmerkmale und waren doch alle große Führungspersönlichkei­ten. Grundsätzlich ist es aber für einen Leader wichtig, ein hohes Maß an Selbst­wahrnehmungsfähigkeit und sozialer Wahrnehmung zu haben. Leader müssen wissen, wofür sie stehen und auf welche Weise sie führen wollen. Externe Manager sind grundsätzlich sehr wichtig für Fami­lienunternehmen, da bei steigender Größe und Komplexität die besten Persön­lich­keiten gebraucht werden, die es gibt. Das gilt zunehmend auch für asiatische Fami­lienunternehmen. Die wichtigste Aufgabe der externen Manager ist der Ausgleich aller Stakeholder mit den Er­wartungen der Familie. Wenn jemand das vernach­lässigt, bleibt er meistens nicht lange in seiner Position. Am Ende des Tages steht doch immer noch der Familienname der Eigentümer am Gebäude. Das muss man einfach res­pektieren.

„Leader benötigen ein hohes Maß an Selbstwahrnehmungsfähigkeit.”

INTERCONSILIUM: Das stimmt und zeigt wieder einmal, dass das Finden eines exzellenten Managers nur ein Teil der Gleichung ist. Die größere Herausforde­rung ist die gute Integration der Person in das Unternehmen und die Anbindung an die Familie.

CARLOCK: Eine Möglichkeit ist hier die langfristige Entwicklung eines eigenen Talent-Pools aus Familie und Ex­ternen. Das Unternehmen Cargill ist 150 Jahre alt, was für amerikanische Standards recht alt ist. Jeder CEO in der Firmenge­schichte ist innerhalb des Unternehmens entwickelt worden. Durchschnittlich ha­ben diese 25 Jahre in dem Unternehmen gearbeitet, bevor sie CEO wurden, weil es der Familie wichtig war sicherzustellen, dass das Management die Kultur der Fa­milie und des Unternehmens komplett versteht. Das gilt nicht nur für Familien­unternehmen. GE geht ähnlich vor. Als Jack Welsh in den Ruhestand ging, gab es fünf interne Kan­didaten für die CEO Po­sition. Einer wurde CEO und die anderen wurden CEOs in anderen Fortune 500 Unternehmen. Die Entwicklung des eige­nen Talentes ist eine gute Investition.

INTERCONSILIUM: Was uns wieder zum Parallel Planning Process führt. Die Investition in Menschen und in das Un­ternehmen sind wichtige Punkte in der Abstimmung innerhalb der Familie.

CARLOCK: Definitiv! Ich sage bör­sennotierten Unternehmen immer: Ver­gessen Sie Ihre Vergütungskomitees und etablieren Sie Talent-Komitees. Jack Welsh wiederum verfolgte den Werde­gang von 200 Mitarbeitern bei General Electric, weil er wusste, er braucht einsatz­fähige CEOs und CFOs für jeden Ge­schäftsbereich. Die ganze Idee des Talent Managements be­steht in der Schaffung eines tief gestaffel­ten Talent-Pools. Ganz wie bei einer Fuß­ballmannschaft. Das er­folgreichste Team ist immer das mit der besten Einstellung und den am besten ausbalancierten Ta­lenten. Es geht nicht um ein Supertalent. Wenn Sie einen David Beckham haben und der Rest des Teams schwach ist, dann gewinnen Sie eben kei­ne Weltmeister­schaften.

„Vergessen Sie Vergütungskomittees
und etablieren Sie Talent-Komittees.”

INTERCONSILIUM: Und trotzdem scheinen sich insbesondere Unternehmer­persönlichkeiten eher an kurzfristigem operativem Handeln zu orientieren, als ein Augenmerk auf das gesamthaft Lang­fristige zu legen. Haben Sie konkrete Bei­spiele dafür, dass der Parallel Planning Process den Familien wirklich hilft?

CARLOCK: In unserem Buch fin­den sich viele Beispiele dafür. Eine der bekannten Familien Englands ist z.B. die Wates Construction Familie. Diese Familie hat vor 5-6 Jahren einen Nachfolgeprozess begonnen. Es gab zwar Kinder in der Fa­milie, es gab aber niemanden, der direkt die Aufgabe des CEOs oder Aufsichtsrats­vorsitzenden hätte übernehmen können. Daher hat die Familie für beide Positionen externe Manager geholt. Parallel dazu hat die Familie über 5 Jahre daran gearbeitet, den Talentpool innerhalb der Familie wei­terzuentwickeln. Im April wird nun einer der Söhne, der bereits lange in der Firma gearbeitet hat und sehr gezielt auf die neue Position vorbereitet wurde, Vorsit­zender des Aufsichtsrates. Ich denke, dass ist ein schönes Beispiel dafür, wie über gute Planung und Abstimmung in der Familie das Unternehmen gestärkt wer­den kann. Das ganze Thema ist eigentlich intellektuell nicht besonders schwer und bedarf keines Raketentechnikers. Die Her­ausforderung liegt ganz klar in der Um­setzung. Jedes Unternehmen wurde irgendwann von einem Unternehmer ge­gründet. Unternehmer sind Männer und Frauen der operativen Tat. Und diese Stärke ist zugleich auch eine Schwäche. Unternehmer sehen Chancen und greifen nach ihnen. Die Stärke wird dann zur Schwäche, wenn die Organisation um den Unternehmer nicht mithalten kann oder die Organisation den Verlust des Unter­nehmers nicht kompensieren kann. Hieran sehen Sie die Wichtigkeit von Planung.

CARLOCK: Neben der Beset­zung von externen Führungspositionen für Familienunternehmen helfen wir auch Unternehmerfamilien beim Aufbau ihrer Family Offices. Wie sehen Sie die Rolle von Family Offices innerhalb der Fami­lien?

CARLOCK: Eines der Ziele von Unternehmerfamilien ist, wie bei anderen Unternehmen auch, finanziell erfolgreich zu sein. Ein Family Office ist ein sehr gu­ter Weg zur Verwaltung des Familien­vermögens sowie zur Organisation weite­rer unternehmerischer Aktivitäten jenseits des angestammten Familienunterneh­mens. So kann beispielsweise auch eine finanzielle Basis für philanthropische Ak­tivitäten geschaf­fen werden, oder es kann Familienmitgliedern, die nicht im Unter­nehmen arbeiten, die finanzielle Freiheit bieten, ohne wirtschaftlichen Druck einen beliebigen Beruf auszuüben. Jenseits der zweiten oder dritten Genera­tion arbeitet sowieso die Mehrheit der Familienmit­glieder nicht mehr operativ im Unterneh­men. Hier dient das Family Office auch als wichtiger Kristalli­sationspunkt für die Familie. Insbesonde­re philanthropische Aktivitäten drücken die Werte der Familie aus und bilden eine Art sozialen Klebstoff, der die Familie emotional zusammenhält. Family Offices und Philanthropie benöti­gen aber eben­falls die parallele Planung. Jede Organisa­tion, ob profitorientiert oder nicht, muss darüber nachdenken: “Was sind unsere Werte? Was ist unsere Vision? Wie ist un­sere Strategie zur Erreichung der Ziele? Was wollen wir investieren? Wie wollen wir entscheiden? Und wie halten oder vergeben wir Verantwortlich­keiten?“ Das Schöne am Parallel Planning Process ist, dass er nicht rein geschäfts­zentriert ist. Der Prozess hilft jeder Orga­nisation. Betriebswirtschaftliche Fakultä­ten fokussieren sich auf eher technische Themen, die man quantifizieren kann und sie ignorieren die Themen, die man nicht quantifizieren kann. Die eigentliche Kern­frage lautet doch: “Wie erschaffen wir eine bessere Organisation?” und nicht, “Wie optimieren wir die Bilanz?” Je mehr wir die Planung und Kommunikation stärken, desto eher können wir die Organisation als Ganzes stärken.

„Jede Organisation benötigt Planung.”

INTERCONSILIUM: Wie sollten Fami­lien starten, die bisher noch nicht in dieser Form aktiv geplant haben?

CARLOCK: Das ist genau das, was wir in INSEAD unterrichten. Also, wie sollten sie starten? Es gibt einerseits eine ganze Menge Faktoren und andererseits bedarf es auch nicht viel. Es gibt bekannt­lich Bücher, mit deren Hilfe man starten kann, um sich der Herausforderungen bewusst zu werden und gemeinsam über die Optionen der Familie zu diskutieren. Viele Business Schools bieten Kurse für Unternehmerfamilien an. INSEAD bietet zum Beispiel ein fünftägiges Programm für Unternehmerfamilien zu deren Un­terstützung bei der Verbesserung der Pla­nung und Kommunikation an. Es gibt das Family Business Network – eine in­terna­tionale Organisation von Unterneh­mer­familien mit regionalen und globalen Kon­ferenzen. Ein weiterer guter Start­punkt ist die Young Presidents Or­ganization (YPO). Viele der Top-Privatbanken bieten Pro­gramme für ihre unternehmerische Kund­schaft an. Die Pri­vatbanken haben natür­lich ein Interesse daran, dass ihre Familien erfolgreich bleiben und finanzieren Schu­lungen als Teil der Kundenbindung.

INTERCONSILIUM: Wie ist Ihre Sicht auf die deutschen Familienunternehmen?

CARLOCK: Grundsätzlich sind Familienunternehmen ein globales Phäno­men, aber in Deutschland sind sie beson­ders stark. Die deutschen Familienunter­nehmen und der deutsche Mittelstand sind sehr wichtige Gründe dafür, dass Deutschland in Europa und der Welt so erfolgreich ist und eine globale Handels­macht wurde. Unternehmen mit 50-500 Millionen Euro Umsatz sind der Kern der deutschen Wirtschaft. Ich nenne immer VW oder BMW als Beispiel, weil dieses weltbekannte Marken sind. Allerdings sind es deren 500 Zulieferer, die VW und BMW erfolgreich machen. Und viele von den Zulieferern sind wiederum Familien­unternehmen. Das ist das deutsche Ge­heimnis.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

„Führung bedeutet zu entscheiden, woran man glaubt und den Mut zu haben, dementsprechend zu handeln, so dass ein Wert für andere entsteht. Das ist es, was eine Führungskraft ausmacht.”

Professor Robert S. Kaplan

Von Dr. Marc Viebahn

Nach einer erfolgreichen Management-Karriere lehrt Robert S. Kaplan seit 2005 als Professor für Management Practice an der Harvard Business School in Boston, berät zahlreiche internationale Top-Manager in Führungs-fragen und führt selber als Co-Chairman die Draper Richards Kaplan Foundation.

Mit Interconsilium spricht er darüber, was nach seinen Erfahrungen Führungskräfte erfolgreich macht und was sie häufiger tun sollten – fragend in den Spiegel schauen.

INTERCONSILIUM: Ihre bisherige Kar­riere spielte sich zwischen der Wall Street und der Wissenschaft ab. Es gibt wohl viel mehr Beispiele für Karrieren, die in Har­vard begannen und dann an der Wall Street fortgesetzt wurden als umgekehrt. Warum haben Sie sich für Ihren Weg ent­schieden?

KAPLAN: Durch ein Sabbatical bin ich zurück nach Harvard gekommen, um für ein Semester zu unterrichten. In dieser Zeit habe ich hier ein ganz ähnli­ches Beratungsgeschäft betrieben wie vor­her. Ich berate jetzt genauso viele CEOs wie in meiner vorherigen Position. Meine praktische Erfahrung aus der Wirtschaft hat einen großen Einfluss auf die Schu­lung von MBAs und Executives. Die Un­ternehmen wiederum profitieren von den Themen, die ich lehre.

INTERCONSILIUM: Sie haben also ein­fach einen Wechsel von der Finanzbera­tung zur Führungskräfteberatung vollzo­gen?

KAPLAN: Obwohl natürlich alle denken, an der Wall Street zu arbeiten hat etwas mit Finanzberatung zu tun, sehe ich das etwas anders. Mein Job war es, CEOs, Unter­nehmen und Privatkunden darin zu be­raten, welche Schritte sie machen sollten, um ihr Unternehmen, ihre Stiftungen oder sich selber zu verbessern. Ironischerweise sehe ich mich eher als jemanden mit einer Nähe zu Märkten und Führungsthemen als zu Finanzen. Ich habe den Leuten ge­holfen, ihre Geschäfte vom Punkt A zum Punkt B zu bewegen, wie immer das auch genannt wird.

INTERCONSILIUM: Und seitdem lehren Sie Führungsthemen für MBAs und Exe­cutives.

KAPLAN: Genau, ich unterrichte einige hundert MBAs und einige tausend Execu­tives jedes Jahr in Führungsfragen. Zu­sätzlich arbeite ich beratend mit vielen CEOs an der Optimierung ihrer Unter­nehmen.

INTERCONSILIUM: Wie ist denn Ihre Definition von Führung und Führungs­kraft?

KAPLAN: Fragen Sie einhundert Personen und Sie bekommen ebenso viele unter­schiedliche Definitionen von Führung. Für mich ist Führung, mich zu entscheiden, an was man glaubt und den Mut zu haben, dementsprechend zu handeln, dass dar­aus ein Wert für andere entsteht. Das macht für mich eine Führungskraft aus. Nach dieser Definition bedarf es nicht einmal direkter Mitarbeiter, um zu führen. Ein Polizist ist für mich daher eine Füh­rungskraft. Man kann aber auch tausende Mitarbeiter verantworten, ohne eine Füh­rungskraft zu sein, weil man nie herausge­funden hat, an was man selbst eigentlich glaubt und nie den Mut hatte, dafür ein­zustehen, so dass sich ein Wert für andere daraus ergeben würde. Ich kenne Mana­ger, die sich somit einfach nicht wohlfüh­len. Die können ganz ordentliche Manager sein, aber keine guten Führungskräfte. Führung ist eine Einstellung zur Verant­wortung.

INTERCONSILIUM: Kann man denn nach Ihrer Erfahrung aus Wissenschaft und Praxis Führung lernen oder wird man mit Führungsfähigkeiten geboren?

KAPLAN: Sie können nicht nur Führung lernen – Sie müssen es sogar. Ich persön­lich habe noch keine hervorragende Füh­rungspersönlichkeit getroffen, die dies nicht lernen musste. Man kann mit Ta­lenten geboren werden. Das bedeutet aber nicht, dass man automatisch führen kann. Vielmehr ist Führung eine der größten Herausforderungen für talentierte Men­schen. Wenn diese sehr talentiert sind, warum sollten sie dann beispielsweise Dinge an andere delegieren? Sie können das selber immer besser machen und wa­rum sollte so jemand andere coachen? Es gibt viele Dinge, die eine Führungskraft tun muss, die unbequem und nicht intui­tiv sind. Je talentierter man ist, desto zu­rückhaltender ist man, diese Dinge zu tun. Ich werde häufig gefragt, welches der wichtigste Punkt ist, um eine exzellente Führungskraft zu werden. Aus meiner Sicht ist es, die Offenheit zu haben, konti­nuierlich zu lernen. Wer diese Offenheit nicht hat, ist vielleicht für eine gewisse Zeit eine gute Führungskraft, es wird aber sehr schwer, dieses über eine längere Zeit zu sein – sehr schwer.

„Führen müssen Sie lernen,
und die Offenheit zum Lernen muss bleiben.”

INTERCONSILIUM: Ist das die Grund­idee hinter Ihrem neuen Buch, welches Sie „Was Sie die Person im Spiegel fragen sollten“, genannt haben? Zu lernen, durch die richtigen Fragen die richtigen Ant­worten zu erhalten?

KAPLAN: In dem Buch geht es darum, wel­che Fragen man sich als Führungskraft stellen muss. Es geht aber auch um zahl­reiche Beispiele, wie man diese zentralen Fragen beantworten kann. Ich sage jedoch den Lesern ganz bewusst nicht, wie die Fragen zu beantworten sind. Die Ant­worten müssen immer sehr spezifisch für jedes Unternehmen beantwortet werden. Die meisten Vorstände, mit de­nen ich spreche, die das Buch gelesen ha­ben, ha­ben danach jeweils für sich die unter­schiedlichsten Antworten gefunden.

INTERCONSILIUM: Warum ein Buch über Fragen? Hinterfragen sich Manager nicht genug?

KAPLAN: Es geht hier eher darum, wie man sich ganz zentrale Fragen stellt und diese dann beantwortet; das muss man beides lernen. Aber zu Ihrem Punkt. Manager stellen Fragen. Sie stellen aber teilweise nicht die richtigen Fragen, und sie gehen häufig nicht die notwendigen Schritte, diese zu beantworten. Ich sehe viele Ma­nager, die sagen: Ich beantworte dauernd die wich­tigen Fragen. Wenn man aber mit den Mitarbeitern in der Organisation re­det, sagen diese: Die wichtigen Fragen werden nicht gestellt, nicht beantwortet, und es wird nicht zugehört. Ich sehe das immer wieder. Selbst wenn die richtigen Fragen gestellt werden, werden diese nicht richtig diskutiert, oder die Antwor­ten führen zu wenig Erkenntnis in Bezug auf notwen­dige Entscheidungen. Häufig fehlt die richtige Herangehensweise, um wichtige Fragen richtig zu diskutieren, und man ist sich dessen noch nicht einmal bewusst, weil man einfach nicht weiß, wie es gehen soll. Ich habe mein bisheriges Leben damit verbracht, mit Management-Teams zu arbeiten und die zentralsten Fragen der Unternehmen zu beantworten. Anschei­nend bedarf es jemandem, der von außen in das Unternehmen kommt und dieses tut.

„Es geht darum,
die Kernfragen zu stellen und zu beantworten.”

INTERCONSILIUM: Das wirft kein gutes Licht auf die Problemlösungs- und Kom­munikationsfähigkeit von Managern.

KAPLAN: Das ist auch nicht einfach. Die Definition der Frage, das Stellen der Frage. Wer arbeitet an der Beantwortung mit? Wie sind die Rollen bei der Beant­wortung? Hört man zu oder beeinflusst man die Diskussion? Wie geht man mit neuen Punkten um? Wann biegt man eine Diskussion ab? Wann ermutigt man zu tiefergehendem Austausch? Das sind Fä­higkeiten, die Übung brauchen. Viele Menschen sind einfach schlecht darin. Auch viele sehr talentierte Manager sind schlecht darin. Das muss gelernt werden.

INTERCONSILIUM: Ein weiterer Grundpfeiler Ihres Blicks auf Führung sind Visionen und Prioritäten. Der ehe­malige Bundeskanzler Helmut Schmidt soll gesagt haben: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“

KAPLAN: Ob Helmut Schmidt es zugibt oder nicht, ich kann Ihnen über Helmut Schmidt sagen, das er eine klare Vision hatte. Ich denke, hier reden wir eher über semantische Fragen. Sie kennen Herrn Schmidt sicher besser als ich. Er hatte aber eine klare Vision, die die meisten seiner Entscheidungen leitete. Und wenn er die nicht hatte, so hatte er es sehr schwer, seine Entscheidungen zu treffen. Vielleicht gefiel ihm das Wort Vision nicht. Dann nennen Sie es anders. Ich rede davon, welchen Wert ich auf Basis welcher be­sonderen Fähigkeiten schaffen möchte. Welchen positiven Wert möchte ich für andere schaffen? Das kann man ja nennen wie man mag, aber ich habe noch keine wirkliche Führungskraft getroffen, die nicht ein sehr genaues Bild davon hatte. Man kann es Vision nennen oder Aspira­tion. Man kann es nennen, wie man mag, aber in jedem Unternehmen muss man ein gutes Verständnis dafür haben, für wen man auf Basis welcher Kompetenzen wel­chen Wert schafft. Die Führungskraft macht dann nichts anderes, als die Ent­scheidungsprozesse und die Organisation darauf auszurichten. Wie der alte Spruch sagt: Es ist viel einfacher anzukommen, wenn man weiß, wohin man will.

INTERCONSILIUM: Gibt es demnach zu wenig Führungskräfte, die wissen, wo sie hinwollen?

KAPLAN: Die meisten guten Führungs­kräfte haben ein gutes Verständnis davon. Ich kann Ihnen hundert Beispiele dafür geben. Aber wenn Sie mir Führungskräfte mit Problemen zeigen, zeige ich Ihnen, dass es meistens Konfusion gibt in dem, was sie erreichen wollen und welches ihre Prioritäten sind. Da ist es ganz egal, ob es sich um Präsidenten von Staaten, Vor­stände von Unternehmen oder Leiter von Non-Profit-Organisationen handelt. Über­all herrscht diese Irritation, und damit wird effektive Führung verhindert.

INTERCONSILIUM: Selbst wenn man über eine klare Vision verfügt, muss diese gelebt werden. Wie implementiert man eine Vision erfolgreich in einer Organisa­tion?

KAPLAN: Das ist schockierend einfach. Zu­erst müssen Sie selber entscheiden, woran Sie glauben. Sie müssen wissen, worauf Sie vertrauen. Dann müssen Sie das mit Ihren wichtigsten Mitarbeitern diskutieren und ausarbeiten. Sobald ein gemeinsames Verständnis herrscht, kommunizieren Sie es, kommunizieren Sie es und kommuni­zieren Sie es. So werden Sie es schaffen.

INTERCONSILIUM: Ein Thema, das in unseren Gesprächen mit Klienten und Kandidaten immer wichtiger wird, ist nicht nur zu wissen, wohin ein Unter­nehmen gehen möchte, sondern warum und wofür man Leidenschaft entwickelt.

„Jede gute Führungskraft hat eine Vision
und klare Prioritäten.”

KAPLAN: Das passt genau in mein Kon­zept. Der Sinn ist der positive Wert, den man für andere generiert. Einige mögen sagen, der Sinn ist es, Geld zu verdienen, aber das ist normalerweise kein langfristiges Konzept. Das ist kein Sinn an sich. Wenn Sie Leidenschaft ansprechen, womit ich Ihnen komplett recht gebe, würde ich das Wort Überzeugung bevorzugen. Es ist sehr schwer, eine Leidenschaft für etwas zu entwickeln, von dem man nicht überzeugt ist, oder umgekehrt, es ist einfach, eine Leidenschaft für Dinge zu entwickeln, von denen man überzeugt ist. Leidenschaft und Überzeugung gehen hier Hand in Hand. Wenn Sie Kunden bedienen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie wirklich von sich überzeugt sind und eine Leidenschaft für das haben, was Sie tun. Sie müssen es sich komplett zu eigen machen und dafür leben.

INTERCONSILIUM: Ohne diese Über­zeugung ist es auch nicht möglich als Vorbild zu agieren, welches ein weiterer wichtiger Baustein Ihres Führungsmodells ist.

KAPLAN: Zumindest sehr schwer. Die er­folgreichsten Organisationen schulen so viele Mitarbeiter wie möglich durch interne Vorbilder. Und es ist nur sehr schwer möglich, sich vorbildhaft zu verhalten, wenn sich die Vorgesetzten nicht wie Vorbilder verhalten.

INTERCONSILIUM: Warum ist es so schwer, Worten auch Taten folgen zu las­sen?

„Erfolgreiche Organisationen schulen so viele Mitarbeiter wie möglich durch interne Vorbilder.”

KAPLAN: Aus meiner Erfahrung heraus fand ich es ironischerweise gar nicht schwer. Um es anders zu sagen: Der Grund, warum Leute es schwer finden ist, weil sie es noch nie vorher gemacht ha­ben. Wenn sie schon vorher mit einer festen Einstellung und Werten gelebt ha­ben und auf diese Weise ihr Geschäft be­trieben haben, werden sie es viel schwerer finden, sich jenseits ihrer Werte zu ver­halten, weil sie festgestellt haben, dass dies für sie nicht funktioniert und es kei­nen Spaß macht. Sie müssen den Glauben und das Vertrauen haben, dass ihre Art und Weise, Dinge zu tun die richtige ist. Sie müssen vertrauen, dass Gerechtigkeit sich durchsetzt, dass wenn Sie alles richtig machen, das richtige Ergebnis heraus­kommt. Das funktioniert. Machen Sie es einfach. Für manche ist es eher schwer loszulassen und den Sprung zu wagen. Das ist ein emotionales Problem. Sobald man es macht, ist es einfach, da man nur authentisch sein muss.

INTERCONSILIUM: Und das hat nicht nur Auswirkungen innerhalb der Organi­sation, sondern kommt auch bei den Kun­den entsprechend an.

KAPLAN: Richtig, und das ist genau das Problem, welches man an der Wall Street gerade hat. Drehen sich deren Ziele um sich selbst oder darum, wie man einen Wert für die Kunden generiert? Die Welt ist sich da nicht mehr so sicher, und des­halb haben einige dort Probleme.

INTERCONSILIUM: Fehlen dort derzeit die Visionen oder die internen Vorbilder?

KAPLAN: Beides. Man muss sowohl die Vision mit positivem Kundennutzen wie­der herstellen als auch diese umsetzen, d.h. vorbildlich handeln. Wenn man je­doch Manager hat, die glauben, sie brauchten nicht zu versuchen, sich ent­sprechend zu verhalten, dann haben sie weiterhin ein Problem. Sie müssen davon überzeugt sein und tagtäglich entspre­chend handeln. Andererseits gibt es einige an der Wall Street, die das verstehen und umsetzen. Deren Unternehmen geht es auch relativ gut.

INTERCONSILIUM: Wie kann man diese Umsetzung denn innerhalb der Organisa­tion fördern, um mehr gute Führungs­kräfte hervorzubringen?

KAPLAN: Na, da bin ich wohl befangen. Externe Trainer und Coaches können hel­fen. Zuallererst muss aber der CEO das Thema aufnehmen und forcieren. Ich habe mich in meiner ganzen Karriere darauf fokussiert, Führungskräfte für meine Firma zu entwickeln. Wenn Sie das per­sönlich machen, können Sie eine ganz schön schlagkräftige Firma gestalten.

INTERCONSILIUM: Das hört sich ja wieder einfacher an als es ist. Schließlich muss das neue Verhalten langfristig implementiert werden.

KAPLAN: Da muss man Schritt für Schritt durch, und es sind einige Schritte, die auch nicht einfach sind. Das umzusetzen, was ich vorschlage, ist überhaupt nicht einfach, obwohl es sich sehr einfach an­hört. Noch einmal. Alles beginnt mit einer klaren Vision, daraus abgeleiteten Priori­täten und einer entsprechend ausgerich­teten Organisation. Können Sie wirklich ihre 3 bis 5 Top-Prioritäten klar benennen? Haben Sie diese mehr als genug kommu­niziert? Haben Sie Beförderungen genutzt, um entsprechende Personen zu positio­nieren? Haben Sie neue Mit­arbeiter ent­sprechend ausgesucht? Dieses Handeln wird Ihre Vision zum Leben er­wecken. Es geht um die gesamte Art und Weise, wie Sie managen. Wie Sie coachen. Wie Sie Mitarbeiter vergüten. Alles, was Sie tun, um Ihre Vision zu erfüllen. Es einfach zu tun und zu handeln, das führt langfristig zum Erfolg.

INTERCONSILIUM: Die wahre Heraus­forderung ist doch, die Trägheit der Or­ganisation zu überwinden.

KAPLAN: Aus meiner Erfahrung gibt es immer gute Mitarbeiter in den Organisationen, die nur darauf warten, einbezogen zu werden und mit viel Leidenschaft daran arbeiten zu können, etwas Positives zu erreichen. Die Mitarbeiter wollen doch wirkliche Werte schaffen. Passivität herrscht vor, weil man vielleicht nicht weiß, wohin die Reise gehen soll. Was ich meine kommt genau wieder zu Ihrem Punkt. Wenn man eine klare Richtung vorgibt, wird Trägheit nicht lange vor­herrschen. Natürlich gehört es auch dazu, die Mitarbeiter entsprechend auszubilden und zu fördern oder für Schlüsselpositio­nen entsprechende neue Mitarbeiter ein­zustellen, um das Ziel zu erreichen. Na­türlich kann es sein, dass einige Mitarbei­ter nicht perfekt zur Vision passen, damit muss man umgehen. Aus meiner Erfah­rung begeistern sich die Mitarbeiter aber eher dafür, wenn sie eine klare Richtung erkennen, die auch konsequent von oben nach unten gelebt wird. Sie brauchen aber teilweise etwas Hilfe, um dieses  zu ler­nen.

INTERCONSILIUM: Da sind wir wieder bei dem, was Führung ausmacht.

KAPLAN: Genau.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

„Alles, was zählt, ist die Intuition. Der intuitive Geist ist ein Geschenk, der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.”

Albert Einstein
zitiert von Prof. Gerd Gigerenzer

Von Dr. Marc Viebahn

Mit seiner wissenschaftlichen Forschung widmet sich Gerd Gigerenzer intensiv dem Entscheidungsverhalten von Managern, Richtern und Ärzten. Ein besonderer Schwerpunkt seiner Forschung liegt in der Untersu­chung von unter Unsicherheit und Zeitdruck getroffe­nen Entscheidungen sowie der Verbesserung von Risikokompetenz/-kommunikation.

Mit Interconsilium spricht er darüber, was genau Intuition ist, welche wissenschaftliche Basis es für Bauchentscheidungen gibt und wie Führungskräfte für ihre Entscheidungen einfache Heuristiken bewusst nutzen können.

INTERCONSILIUM: Herr Professor Gigerenzer, Sie beschäftigen sich wissen­schaftlich mit dem Thema Intuition. Wie kommt man als Wissenschaftler auf das Thema Intuition?

GIGERENZER: Ganz einfach. Ich war früher in den USA an der Univer­sity of Chicago, einer der besten Universitäten der Welt. Ich bin einer der wenigen Wis­sen­schaftler, die nach Deutschland zu­rückge­kommen sind. Am Max-Planck-Institut mache ich jetzt das, was man bei uns Spit­zenforschung nennt. Wenn man For­schung machen möchte, die sich von dem Mainstream abhebt, dann reicht es nicht, wenn man gute Methoden hat, wenn man sorgfältige Experimente plant und Com­puteranalysen erstellt oder ma­thematische Gleichungen hinschreibt. Vielmehr muss man auch Intuition haben. Intuition in der Forschung bedeutet, dass man spürt, was ein neues Thema, ein neuer Weg oder eine Analogie wäre für das, was man zu ver­stehen ver­sucht. Somit ist natürlich erst einmal das bessere Verständnis von Intuition an sich von zentraler Bedeutung für die bewusste Nutzung von Bauchgefühlen; ganz egal, ob es sich um einen Einsatz in der Wissen­schaft, Wirtschaft oder an­dere Bereiche handelt.

INTERCONSILIUM: Um es mit Einstein zu sagen: Sie beschäftigen sich mit dem 1% Inspiration, das den Erfolg ausmacht.

GIGERENZER: Ja, Einstein hat einmal gesagt: „Die Ratio ist der Diener der Intui­tion.“ Wir leben aber in einer Gesellschaft, die den Diener zum Herrn gemacht hat. Wir brauchen aber beides. Wir brauchen einerseits eine gute Intuition. Und wir brauchen andererseits gute Methoden, um die intuitiven Erkenntnisse abzuklopfen. Es ist also nie Kopf oder Bauch. Es ist im­mer beides.

INTERCONSILIUM: Was genau verste­hen Sie unter Intuition oder Bauchgefühl?

GIGERENZER: Intuition kann man durch drei Eigenschaften definieren. Es ist gefühltes Wissen (1), das sehr schnell im Bewusstsein ist (2), für dessen Gründe wir aber keine Erklärung haben (3). Dieses gefühlte Wissen steuert dennoch vieles von unse­rem professionellen und privaten Han­deln. Es ist aber kein sechster Sinn. Es ist auch keine göttliche Eingebung. Und es ist auch nichts, was allein Frauen zu eigen ist. Vielmehr ist es gefühltes Wissen. Wir er­forschen hier, wie diese unbewusste Intel­ligenz funktioniert. Oft beruht diese auf erstaunlich einfachen Heuristiken. Das sind einfache Regeln, die die Kunst be­herrschen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und den Rest zu ignorieren. Das steht im Gegensatz zur normalen Ent­scheidungstheorie, nach der man alle Op­tionen und alle Konsequenzen bewerten sollte.

INTERCONSILIUM: Wie bekommt man denn eine gute Intuition? Kann ich sie trainie­ren?

GIGERENZER: Intuitionen beruhen in der Regel darauf, dass Menschen sehr viel Erfahrung in einem Bereich haben. Die intuitiven Regeln sind ihnen aber nicht bewusst. Genau wie ein Baseballspieler eine ganz einfach Regel verwendet, um einen Ball zu fangen, ohne diese explizit zu kennen. Er fokussiert den Ball mit den Augen und läuft gerade so schnell, dass er den fliegenden Ball immer im gleichen Blickwinkel sieht. Das ist eine „Blick-Heu­ristik“, die man auch bewusst trainieren kann. Luftfahrtgesellschaften nutzen ge­nau diese Heuristik und trainieren damit ihre Piloten. In einer Notsituation wie dem „Wunder vom Hudson River“, wo die Piloten abschätzen mussten, ob sie es zurück zum Flughafen schafften, wird diese Heuristik eingesetzt. Diese Piloten fixieren den Tower an einem Punkt auf der Frontscheibe. Bleibt der Tower auf dieser Position oder sinkt er im Fenster, so kann der Flughafen erreicht werden. Geht die Position des Towers auf der Scheibe nach oben, dann schafft der Pilot es nicht, den Flughafen zu erreichen und muss Al­ternativen angehen. Das sind einfache Bei­spiele, wie man Intuitionen und intuitive Regeln herausarbeiten, bewusst nutzen und trainieren kann.

INTERCONSILIUM: In welchen Situatio­nen sind Intuitionen denn grundsätzlich rationalen Entscheidungen überlegen?

GIGERENZER: In einer Welt mit be­kannten Risiken, wie z.B. im Kasino oder in der Lotterie, brauchen Sie keine Intuitio­nen. Sie wissen genau, welche Ausgänge Ihr Spiel haben kann. Sie brau­chen hier ein wenig Wahrscheinlichkeits­theorie und können die Risiken berech­nen. Wir leben aber in einer Welt, in der wir nicht alle möglichen Ergebnisse oder Einflussfakto­ren kennen. Wir leben in einer Welt voller Unsicherheit. Hier reicht diese Art der Berechnung nicht aus. Hier brauchen Sie auch Intuition. Man muss sich also immer überlegen, in welcher Entscheidungssituation man sich gerade befindet. Wenn Sie bei­spielsweise die typischen Methoden, die MBA-Studenten zur Beurteilung von In­vestitionsentschei­dungen lernen, in der realen Welt alleine zur Bewertung von Investitionen anwen­den, dann machen Sie den Sprung von der Welt bekannter Risi­ken, für die die Mo­delle gebaut sind, in die Welt unbekannter Risiken. Unter Un­sicherheit stimmen dann aber häufig die eigentlichen Vor­raussetzungen für die An­wendung der Modelle nicht mehr. Dessen muss man sich bewusst sein. In der realen Welt mit Unsicherheit können dann wiederum In­tui­tion und einfache Heuristiken sehr hilf­reich sein.

„Intuition ist gefühltes Wissen
dessen Gründe uns nicht bewusst sind.”

INTERCONSILIUM: Gibt es denn allge­meingültige Heuristiken, die man nutzen kann?

GIGERENZER: Nein, das ist wie eine Tool-Box. Wir verwenden den Begriff Adaptive Toolbox. Es gibt ja auch kein all­gemeingültiges Werkzeug. Es gibt nicht nur einen Hammer. Der würde nur Sinn machen, wenn die Welt aus lauter Nägeln bestünde. Genauso wenig gibt es eine analytische Methode, die für alles funk­tioniert. Es gibt zwar immer Leute, die von einer solchen Methode träumen. Diese funktioniert aber immer nur dann, wenn man die Unsicherheit der wirkli­chen Welt nicht zur Kenntnis nimmt. Es gibt jedoch Heuristiken, die sich relativ all­gemein anwenden lassen. Ein Beispiel für die Lösung von Verteilungsproblemen wäre die Verteilung nach 1/n, also verteile gleichmäßig. Mit dieser einfachen Heu­ristik können Sie als Alternative zu kom­plexen Verteilungsmodellen, wie z.B. zur Markowitz-Optimierung, Geld investieren oder aber ihre Freizeit auf ihre Kinder verteilen. Solche Heuristiken gibt es für viele Probleme.

INTERCONSILIUM: Wir haben in unse­rer Suche nach Führungskräften eine be­währte Heuristik, die lautet: der Erfolg in der Vergangenheit in einer vergleichbaren Position ist bestes Indiz für den Erfolg in der Zukunft.

GIGERENZER: Das ist sicherlich eine vernünftige Heuristik und viel besser als ein Assessment-Center und psycho­metri­sche Tests, die überschätzt werden. Wenn man einen tieferen Blick in die Psy­cholo­gie wirft, dann wird man merken, dass seit über einhundert Jahren die Kor­rela­tion zwischen Persönlichkeitszügen und tatsächlichem Verhalten bzw. Erfolg von Personen äußerst gering ist. Einer der Gründe liegt darin, dass ein Mensch eben nicht wie ein Gegenstand ist, der festge­legte Eigenschaften hat wie Größe, Farbe und Material. Menschen arbeiten mit wechselnden Strategien der Interaktion mit Anderen und der Welt. Das können Sie nicht auf stabile Faktoren reduzieren.

INTERCONSILIUM: Gerade die Be­triebswirtschaftslehre hat ja zunehmend versucht, Rationalitätssicherung zu betreiben und die von Ihnen schon ge­nannte klassische Entscheidungstheorie dabei forciert. Die Welt wurde in immer komplexere Optimierungs-Modelle ge­packt. Sehen Sie etwa derzeit eine Öff­nung der Wirtschaft der Intuition gegen­über?

GIGERENZER: Also mein Buch „Bauchentscheidungen“ hat in Deutsch­land den Preis für das beste Wissen­schaftsbuch bekommen, aber in der Schweiz den Preis für das beste Wirt­schaftsbuch. Zumindest in der Schweizer Wirtschaft wird der Zusammenhang er­kannt. Aber ich halte auch in Deutschland sehr viele Vorträge vor Unternehmen und ma­che Untersuchungen mit Unterneh­men. Viele Manager sind geradezu er­leichtert zu hören, dass es eine wissen­schaftliche Basis gibt für das, was sie füh­len und dann verbergen müssen, weil sie es eben nicht erklären können. Bei Be­rechnungen ist das anders. Die kann man erklären. Es bedarf daher einer Änderung der Kultur im Umgang mit Intuition, diese Änderung fällt den eher rationalen Deutschen viel­leicht nicht so leicht.

„Bauchentscheidungen können betriebswirtschaftlich sehr sinnvoll sein.”

INTERCONSILIUM: Ist denn intuitives Handeln auch unter betriebswirtschaftli­chen Gesichtspunkten überhaupt sinn­voll?

GIGERENZER: Definitiv. Man muss sich immer die Frage stellen, in welcher Situation lohnt es sich, mehr Daten zu ha­ben und mehr Berechnungen anzustellen und wann lohnt es sich eben nicht. Kom­plexe Berechnungen und Modelle sind oft auch Augenwischerei. Sie geben Scheinsi­cherheit und kosten viel Zeit und Geld. Zudem werden sehr viele komplexe Be­rechnungen nicht angestellt, weil man damit bessere Vorhersagen macht, son­dern weil man quasi emotionale Probleme löst. Bei Managern ist eine häufige, reflex­artige Reaktion auf ihre Bauchentschei­dungen, dass sie versuchen, diese zu ver­bergen. Sie suchen im Nachhinein nach Begründungen dafür oder stellen Bera­tungsfirmen ein, die auf zweihundert Seiten eine solche Be­gründung liefern und das ganze dann als rationale Entscheidung mit Daten präsen­tieren. Das ist eine Ver­schwendung von Zeit, Geld und Intelli­genz. Dies passiert häufig in Unterneh­men, die nicht eigentü­mergeführt sind. Bei Familienunterneh­men findet man die Angst vor Bauchent­scheidungen nicht so.

INTERCONSILIUM: Bauchentscheidun­gen können also betriebswirtschaftlich sinnvoll sein, brauchen aber Mut?

GIGERENZER: Natürlich. Sie tragen die gesamte Verantwortung, wenn Sie sich hinstellen und sagen: Auf Grund meiner Erfahrung spüre ich das. Ich kann es aber nicht begründen.

INTERCONSILIUM: Was würden Sie einer Führungskraft, einem Unternehmer raten, wie er mit dieser Situation und auch mit der notwendigen Kommunikation umgehen soll?

GIGERENZER: Vielen Managern hilft es schon zu erfahren, dass es eine wissen­schaftliche Basis für Intuition gibt. Dann können sie für ihren eigenen Bereich den Umgang mit Intuition bewusst gestalten. Der Umgang wird ganz unterschiedlich aussehen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: ich wurde von einem Bankenvorstand gebe­ten einen Vortrag über Bauchentschei­dungen für die Kunden der Bank zu hal­ten. Einen Monat später ruft der gleiche Vorstand wieder an und sagte, dass sie auch für das eigene Vorstandsgremium aus meinem Vortrag etwas Entscheiden­des gelernt hätten. Falls bisher einer der fünf Vorstände bei wichtigen Investitions­entscheidungen ein negatives Bauchge­fühl hatte, musste derjenige den Anderen jeweils seine Gründe darlegen. Dabei hat er dann irgendwelche Gründe konstruiert, und diese wurden anschließend in der Diskussion zersägt. Jetzt gehen sie anders vor. Wenn jemand ein negatives Bauchge­fühl hat, dann macht es keinen Sinn, ihn zu fragen: Warum? Er wird es nicht be­gründen kön­nen, da er es selbst nicht bewusst weiß. Vielmehr stellen sich alle Vorstandsmit­glieder jetzt gegenseitig eine andere Frage: Ist der mit dem negativen Bauchgefühl derjenige von uns, der die meiste Erfah­rung mit dem entsprechen­den Thema hat? Wenn ja, dann stellen sie keine weiteren Fragen zu den Gründen für das Bauchge­fühl mehr, sondern su­chen sich stattdes­sen eine andere Investi­tion. Wenn das ne­gative Bauchgefühl nicht von demjenigen mit der meisten Er­fahrung in diesem Ent­scheidungsbereich stammt, dann investie­ren sie in die aktuell zu entscheidende Möglichkeit. Das ist ein Beispiel dafür, dass man nicht nur lernen kann, auf die eigene Intuition zu hören, sondern sich auch zu überlegen, wie man das eigene Verhalten dahingehend verbessern kann, eine Intuition aktiv zu nutzen.

„Das Management sollte sich den offenen Umgang mit Intuition bewusst machen.”

INTERCONSILIUM: Wie lautet Ihr Plä­doyer an die Führungskräfte für den Um­gang mit Bauchentscheidungen, um sich selber und somit die Unternehmen zu verbessern?

GIGERENZER: Sie sollten anfangen, selbst über die Akzeptanz und den Um­gang mit Intuitionen nachzudenken. In vielen Unternehmen ist das ein Tabu­thema. Weniger tabuisiert werden Bauch­gefühle allerdings in Familienunterneh­men. Nach meinen Untersuchungen wer­den in Dax-Unternehmen vielleicht 50% aller professionellen Entscheidungen am Ende durch Bauchentscheidungen getrof­fen. Man tut es also ständig, aber man spricht nicht darüber. Zunächst muss also die Angst vor der Intuition beiseite gelegt werden, und man sollte wirklich rational an die Sache mit der Intuition herangehen. Dann kann man sich überlegen, wie man die negativen Konsequenzen dieses ängstlichen Umgangs mit guten Intuitio­nen beseitigen kann, wie z.B. im Nachhi­nein mit viel Zeit und Geld nach Gründen zu suchen, die gar nicht relevant sind. Oder indem man viel Geld ausgibt, um seine Entscheidungen einfach nur abzusi­chern. Oder noch viel schlimmer, indem man z.B. in der Personalauswahl eine in­tuitiv richtige Person erst gar nicht nimmt, weil man sein gute Bauchgefühl nicht er­klären kann und stattdessen eine zweit- oder drittklassige Person einstellt, die sich aber besser begründen lässt. Das kann eine Person sein, das kann eine Investition sein, das kann aber auch eine strategische Richtungsop­tion sein. Das nennt man dann defensives Entscheiden. Man sichert sich so selber ab und schadet aber dem Unternehmen.

INTERCONSILIUM: Sie wären also ganz bei der Definition von Leadership Robert Kaplans, der sagt: Führung bedeutet zu entscheiden, woran man glaubt und den Mut zu haben, dementsprechend zu han­deln?

„Bauchentscheidungen brauchen Mut.”

GIGERENZER: Dem kann ich nur zu­stimmen. Wobei es so ist, dass das Um­feld, in dem viele Führungskräfte arbei­ten, das oft nicht so zulässt. Hier braucht man einen Geist, eine Kultur in einer Firma, die anders ist als eine Kultur, in der viele nur „cover your ass“ spielen.

INTERCONSILIUM: Kann man messen, dass Unternehmen mit einer von Ihnen beschriebenen Kultur erfolgreicher sind?

GIGERENZER: Sie sehen an einigen Indizes, dass Familienunternehmen län­gerfristig planen, mit mehr Bauchent­scheidungen arbeiten und eine bessere Fehlerkultur haben und somit langfristig erfolg­reich sind. Große Firmen, was wir jetzt gerade wieder insbesondere bei gro­ßen Banken gesehen haben, haben oft eine sehr riskante Vorgehensweise. Dort ver­deckt man viele Intuitionen mit komple­xen Berechnungen. Das sind dann wieder Methoden, die in der Theorie und einer Welt bekannter Risiken sehr gut funktio­nieren, in der wirklichen Welt aber je nach Situation versagen können. Ein Grund für die Probleme ist eben, dass der Mensch auf Methoden setzt, die anscheinend ob­jektiv sind, die aber nachweislich keine Sicherheit geben, sondern eine Illusion von Gewissheit suggerieren, die zerplat­zen kann. Wenn man nach unserer For­schung vorgehen würde, dann würde man nicht versuchen, ein komplexes Problem durch ein komplexes Modell an­zugehen, sondern erst einmal die Frage nach einer einfachen Lösung stellen. Ge­nau wie bei dem Baseball-Spieler. Genau wie 1/n, was mindestens so gut ist wie die Markowitz-Optimierung. In unserer Un­tersuchung war 1/n besser. Ich arbeite ge­rade an einem Projekt mit der „Bank of England“, das heißt: „Simple Heuristics for a Safer World.“ Das ist die Idee. Kön­nen wir einfache Regeln finden, die mehr Sicherheit in die Welt bringen als die komplizierten? Nehmen Sie doch Basel III als Beispiel, dessen Konsequenzen nach meinen Interviews mit Bankern so gut wie niemand versteht. Ich habe zumindest noch keinen gefunden. Man hat hier wie­der die Situation, dass man versucht, alles irgendwie zu beachten. Dadurch schafft man ein hoch parametrisiertes System, das wiederum viele Schlupflöcher bringt und das nicht vorhersagbar wird.

INTERCONSILIUM: Man schiebt die Unsicherheit ins Modell. Damit ist sie zwar nicht mehr sichtbar, aber auch nicht weg.

GIGERENZER: Genau.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Ein starkes Südwestfalen braucht starke Führungskräfte.

Von Dr. Marc Viebahn

Ziele der Top-Führungskräfte

Top-Führungskräfte streben nach spannenden Herausforderungen und der Übernahme von Verantwortung – Südwestfalen bietet beides.

Im Rahmen der Umfrage wurden über 250 Führungskräfte aus ganz Deutschland nach ihrer Einstellung zur Region Südwestfalen befragt. 50% der Teilnehmer sind Geschäftsführer oder Vorstände. Weitere 50% arbeiten in der Ebene direkt unterhalb der Geschäftsführung. Auch wenn die Anzahl der Frauen in Führungspositionen grundsätzlich steigt, sind leider nur 5% der Teilnehmer weiblich. Das Durchschnittsalter aller Teilnehmer liegt bei 49 Jahren. 90% der Teilnehmer sind verheiratet und haben im Durchschnitt zwei Kinder. Die Familien leben zu 42% in einer mittelgroßen Stadt, zu 31% in einer Großstadt und zu 27% in einer ländlichen Region.

Wie bei Top-Führungskräften nicht anders zu erwarten, ist das vorrangige Ziel der befragten Personen die Arbeit an spannenden Herausforderungen. An zweiter Stelle steht die Übernahme von Verantwortung für wichtige Themen, gefolgt von der persönlichen Weiterentwicklung. Einkommen ist kein direktes Ziel per se für Top-Führungskräfte. Es ist vielmehr ein Hy-gienefaktor – es darf einer spannenden Herausforderung nicht im Wege stehen.

Kenntnis der Region Südwestfalen

Südwestfalen ist bei Top-Führungskräften größtenteils unbekannt.

Die überwiegende Mehrheit der Top-Führungskräfte kennt Südwestfalen „wenig“ bis „gar nicht“. Lediglich 21% der befragten Personen geben an die Region „gut“ bis „sehr gut“ zu kennen. Die geringe Kenntnis der Region von Personen aus dem gesamten Bundesgebiet mag zu erwarten gewesen sein. Dass aber 71% der Personen aus Nordrhein-Westfalen die Region Südwestfalen auch nicht wirklich kennen, ist erstaunlich. Führungskräfte, die selber in ländlichen Regionen wohnen, haben anscheinend eher ein Interesse an Südwestfalen, als Personen mit Wohnsitz in einer Großstadt. Immerhin kennen 38% der ländlich lebenden Personen Südwestfalen. Bei Großstädtern sind es lediglich 12%. Grundsätzlich scheint die ganze Region Südwestfalen, wie viele der dort ansässigen Unternehmen, ebenfalls ein Hidden Champion zu sein.

Attraktivität der Region

Die Region Südwestfalen ist durch Wirtschaft und Freizeitwert für Top-Führungskräfte attraktiv.

Die geringe Kenntnis der Region Südwestfalen führt nicht zu einer geringeren wahrgenommenen Attraktivität bei Top-Führungskräften. 59% der Befragten Personen hält Südwestfalen für „attraktiv“ oder „sehr attraktiv“. Besonders die Wirtschaft und die Freizeitmöglichkeiten machen Südwestfalen interessant. Eine knappe Mehrheit der Befragten empfindet auch das Lebensumfeld in der Gegend als positiv. Die kulturelle Attraktivität von Südwestfalen wird jedoch in der Breite noch nicht wahrgenommen. Die hohe wirtschaftliche Attraktivität der Region zeigt sich insbesondere auch in der Bereitschaft von 85% der Top-Führungskräfte, in Südwestfalen zu arbeiten. Die Bereitschaft neben der Arbeit auch in Südwestfalen zu wohnen, fällt mit 54% allerdings signifikant geringer aus. Immerhin würde aber noch ca. jede zweite Person nach Südwestfalen ziehen. Wie zu erwarten, ist Südwestfalen für Führungskräfte aus dem ländlichen Raum oder aus Kleinstädten mit 66% attraktiver als für Personen aus Großstädten, von denen lediglich 43% die Region attraktiv finden. Für die Befragten scheint der Arbeitsplatz, d.h. die Unternehmen, wichtiger zu sein, als das Umfeld an sich. Grund genug, sich die Bekanntheit und Attraktivität der Unternehmen näher anzusehen.

Kenntnisgrad der Top 30 Unternehmen

Ähnlich wie die Region selbst sind viele Unternehmen aus Südwestfalen weitgehend unbekannt.

Aufgrund der hohen Anzahl von Hidden Champions in der Region Südwestfalen ist es nicht verwunderlich, dass die Führungskräfte ihre Kenntnis der meisten regionalen Unternehmen mit weniger als „durchschnittlich“ bewerten. Von den 30 größten Unternehmen sind nur 5 Unternehmen bei mehr als 50% der befragten Top-Führungskräfte bekannt. Bei näherer Betrachtung der Ergebnisse zeigt sich, dass lediglich die Unternehmen aus dem Bereich der Konsumgüter, die über eine bekannte Konsumentenmarke verfügen, auch über eine gewisse Bekanntheit im Arbeitsmarkt verfügen. Unternehmen, die stark im B2B-Bereich tätig sind oder in sehr spezifischen Nischenmärkten erfolgreich agieren, sind eher unbekannt. Einerseits schützt genau diese Unbekanntheit die Unternehmen und erlaubt ihnen, erfolgreich zu agieren. Andererseits erschwert die fehlende Bekanntheit die aktive Positionierung auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte. Dass erfolgreiche Führungskräfte also von sich aus auf Unternehmen der Region aufmerksam werden, ist bei dem aktuellen Bekanntheitsgrad selbst der größten Unternehmen eher unwahrscheinlich.

Attraktivität der Top 30 Unternehmen

Trotz Unbekanntheit werden die Unternehmen Südwestfalens weitgehend als attraktiv wahrgenommen.

Für das Gewinnen erfolgreicher Führungskräfte ist weniger die allgemeine Bekanntheit des Unternehmens, sondern vielmehr dessen Attraktivität relevant. Hier zeigen sich die Unternehmen Südwestfalens von ihrer starken Seite. Trotz fehlender genauer Kenntnis der Unternehmen werden diese fast alle von der Mehrzahl der Top-Führungskräfte als „attraktiv“ bis „sehr attraktiv“ wahrgenommen. Teilweise erzielen Unternehmen bis über 80% Zustimmung in Bezug auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Die Attraktivität hängt also weniger direkt von der Bekanntheit, als vielmehr von einer Vielzahl anderer Einflussfaktoren ab. Grundsätzlich sind hier Branche, Produktspektrum, Eigentümerstruktur, Profitabilität, Wachstum und nicht zuletzt Unternehmenskultur zu nennen, mit denen sich attraktive Unternehmen von weniger attraktiven Wettbewerbern absetzen können. Besonders interessant sind Unternehmen der Region, die Top-Führungskräften Möglichkeiten entlang deren bereits genannten Zielen Herausforderungen, Übernahme von Verantwortung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten anbieten können.

Beziehung zwischen Attraktivität und Arbeitsbereitschaft

Die meisten Top-Führungskräfte würden in südwestfälischen Unternehmen arbeiten.

Stimmt die Herausforderung, das Arbeitsumfeld und die Unternehmenssituation, d.h. ist das Unternehmen attraktiv, steigt auch die Bereitschaft für Unternehmen in Südwestfalen zu arbeiten. So würden durchschnittlich 50% der befragten Personen bei den Top 30 Unternehmen der Region arbeiten. Die Daten zeigen klar die zwei zentralen Herausforderungen, vor denen Unternehmen der Region Südwestfalen in Bezug auf Top-Führungskräfte stehen. Erstens müssen die Führungskräfte auf die Unternehmen aufmerksam werden, damit diese überhaupt von Top-Leistungsträgern jenseits der Region wahrgenommen werden können.
Zweitens trägt die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber direkt zur Steigerung der Bereitschaft von Top-Führungskräften bei, zu den Unternehmen in Südwestfalen zu wechseln, sofern dort der Bedarf besteht. Getrieben durch Wachstum und den demographischen Wandel geht der „War for Talents“ auch an der Region Südwestfalen nicht vorbei. Die Region hat aber exzellente Chancen, diesen aktiv und erfolgreich zu gestalten.

Dank
Ich möchte mich ganz herzlich bei allen Teilnehmern dieser Umfrage bedanken. Ohne die freundliche Beantwortung des Fragebogens durch so viele Top-Führungskräfte, wären diese spannenden Ergebnisse nicht zustande gekommen.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Von Dr. Ulrich Lohaus

Die Personalgewinnung in der Pharmalogistik stellt die auf diese Branche spezialisierten Logistikdienstleister vor besondere Herausforderungen, bietet aber auch große Chancen. Der Beitrag geht diesen Aspekten im Detail nach. Dabei wird zunächst ein Überblick über die aktuelle Ausgangssituation in der Pharmalogistik sowie über die spezifischen, HR-seitigen Herausforderungen gegeben, denen sich die Logistikunternehmen ausgesetzt sehen. Im nächsten Schritt werden die Chancen und Einflussfaktoren für die Personalgewinnung und Personalbindung analysiert. Schließlich wird ein konkreter Weg aufgezeigt, wie maßgebliche und erfolgskritische Managementfunktionen in diesem Segment ‚richtig‘ und nachhaltig besetzt werden können.

1. Ausgangslage

Logistikdienstleister, die sich auf die Pharmalogistik spezialisert haben, sind gleichsam ‚Wanderer zwischen beiden Welten‘: Einerseits leben sie in der Welt der logistischen Dienstleistungen, die von Flexibilität und Agilität gekennzeichnet ist; andererseits werden sie bis tief in die eigenen Prozesse hinein durch die Anforderungen sowohl ihrer Kunden aus der Pharmaindustrie als auch der regulatorischen Vorgaben beeinflusst und determiniert (vgl. auch Spiggelkötter, S. 479).

1.1 Pharmalogistik

Mit einem Logistikkostenanteil am Umsatz von (vergleichweise geringen; vgl. allgemein zu den Umsatzanteilen der Logistikkosten Jung, S. 20/21) 4,2% und einer Null-Fehler-Toleranz in der Prozesskette ist bzw. war die Pharmaindustrie tendentiell eher zurückhaltend gegenüber einer Auslagerung von Teilprozessen an externe Dienstleister (vgl. Lützen), m.a.W.: der ‚Leidensdruck‘ war nicht groß genug, um den Weg des Outsourcings in größerem Maßstab zu beschreiten. Inzwischen ist aber auch für die Hersteller das Umfeld deutlich volatiler und unruhiger geworden: Umfassende gesetzliche Sicherheitsauflagen, auslaufender Patentschutz für bisherge Blockbuster bei gleichzeitigem Fehlen einer ausreichend gefüllten Pipeline von in der Entwicklung befindlichen umsatzstarken neuen Arzneimitteln, die zunehmende Relevanz von Generikaherstellern, Reimporte von Pharmazeutika und damit verbundene reduzierte Erlöse und schmalere Margen veranlassen die Unternehmen, in neue Märkte vorzudringen, ihre Kernkompetenzen systematisch zu definieren und sich konsequenter darauf zu konzentrieren, als das in der Vergangenheit der Fall war. Kundenanforderungen an die Produktverfügbarkeit und sich wandelnde und verlagernde Vertriebskanäle spielen ebenfalls eine große Rolle. Pharmazeutika werden heute global hergestellt und vertrieben. In diesem Kontext wird Logistik immer mehr zum Bindeglied für globale Produktionsverbünde und in die Emerging Markets hinein (Andres, S. 17).

Den Umgang mit zunehmend temperaturkontrollierten Transporten in unterschiedlichen Temperaturfenstern und die Erhöhung der Sicherheit der Supply Chain sehen die Beteiligten an der Pharmalogistikkette als zwei der wichtigsten aktuellen und zukünftigen Themen. Auch die Individualisierung von Therapie und Medikation und eine dadurch bedingte stärkere Segmentierung in produkt- sowie kundengruppenspezifische Supply Chains sowie kleinere Chargen werden die Pharmalogistik künftig stärker prägen. Für die spezialisierten Dienstleister wird der Postponement-Ansatz, also die Verlagerung der Erstellung kunden- bzw. marktorientierter Endverpackungen oder anderer Spezial-Problemlösungen auf eine möglichst späte Wertschöpfungsstufe, künftig noch mehr an Bedeutung gewinnen (vgl. zum Ganzen Andres, S. 17; Strobl, S. 19).

Um auf den zunehmenden Wettbewerbs-, Leistungs- und Preisdruck sowie auf steigende Flexibilitätsanforderungen und neue Absatzkanäle zu reagieren und Investitionen außerhalb des eigenen und eigentlichen Kerngeschäfts zu vermeiden, hat die Pharmabranche in den letzten Jahren zunehmend die strategische Relevanz der Logistik erkannt und sich den Logistikdienstleistern geöffnet, nimmt das Outsourcing in der Pharmalogistik weiter zu. Die Logistikkosten sollen gesenkt und Finanzmittel in Forschung und Entwicklung umgelenkt werden (vgl. zum Ganzen Lützen; Körner). Nebenbei sei angemerkt, dass sich dieser Prozess erstaunlicherweise zeitlich erheblich später vollzieht als das bereits seit Jahren praktizierte und mindestens ebenso sensible Outsourcing von Herstellungsprozessen an externe Lohnfertiger der Pharmaindustrie.

War also die Pharmalogistik in der Vergangenheit zumeist integraler Bestandteil der Produktionsunternehmen selbst wird sie heute häufig ausgelagert. Zudem sehen sich die Dienstleister einem stärker globalisierten Markt gegenüber (vgl. für die Chemieindustrie Reinhard). Diese grundlegenden Veränderungen haben selbstverständlich und zwangsnotwendig erhebliche Auswirkungen auf die Personalgewinnung in der und für die Pharmalogistik.

Gleiches gilt angesichts der Komplexität und zunehmender regulatorischer Vorgaben an die Unternehmen der Pharmalogistik. Durch die Übertragung der aus der Pharmaherstellung bekannten EU-Guidelines der GMP (Good Manufacturing Practice) auf Transport und Lagerung pharmazeutischer Produkte in Form der GDP (Good Distribution Practice)-Richtlinien steigen die Anforderungen an die Logistikdienstleister der Pharmaindustrie ganz erheblich. Ziel ist eine Verbesserung von Qualität und Compliance in der Distribution. Nachverfolgbarkeit, Produktsicherheit und aktive Temperaturkontrolle sind insoweit entscheidende Stichworte (vgl. auch Andres, S. 17). Schnelligkeit, Sicherheit und Effizienz verlangen in diesem Branchenumfeld ein außerordentliches Maß an logistischer Exzellenz. Die Entwicklung und Implementierung veränderter Prozessstrukturen, die Planung und Umsetzung infrastruktureller Investitionen in Fuhrpark, Kühltechnik, Immobilien, Mitarbeiter- und Subunternehmerschulung sowie in Qualitätsmanagement und intelligente IT-Systeme sind nur einige Beispiele. Der Einsatz moderner, cloudbasierter Technologien für mehr und bessere Datenkontrolle, eine schnelle Vernetzung und mehr Transparenz im gesamten Wertschöpfungsnetz unterstützt die sinnvolle Kollaboration zwischen Herstellern, Großhändlern und Dienstleistern und ermöglicht so die ganzheitliche Betrachtung einer sicheren Lieferkette (vgl. zum Ganzen Körner). Im Gegenzug erweitern viele Logistikdienstleister ihr Leistungsspektrum, da sie insbesondere in den Sonder- und Komplementärfunktionen solide und realistische Wertschöpfungspotentiale sehen. Ein solchermaßen erweitertes, breites Leistungsangebot umfasst beispielsweise auch Finanzierungsleistungen, zusätzliche Leistungstools der Telematik oder GPS-Monitoring, z.B. von Temperaturen und Geschwindigkeiten. Diese zusätzlichen Features spielen insbesondere bei hochpreisigen Pharmalogistikdienstleistungen eine wettbewerbsentscheidende Rolle bei der Auswahl des externen Dienstleistungspartners. Viele Dienstleister sehen demgemäß ihre Chance in der Entwicklung und Bereitstellung innovativer Speziallösungen mit einer deutlichen Dominanz der Sonderleistungen im Verhältnis zu den konventionellen logistischen Leistungen im engeren Sinne (vgl. Spiggelkötter, S. 498). Durch all das wird die logistische Tätigkeit als solche in operativer wie in intellektueller Hinsicht anspruchsvoller und – aus der Sicht von Führungskräften – deutlich attraktiver.

1.2 HR-Herausforderungen in der Logistik

Nicht nur die Pharmaindustrie als Kunde stellt besondere und zunehmende Anforderungen an die Logistikdienstleister. Diese sind vielmehr noch anderen, ganz grundsätzlichen und kundenunabhängigen Herausforderungen in der Frage der Personalgewinnung ausgesetzt (vgl. zum folgenden und insgesamt die Studie ‚Transportation & Logistics 2030, Volume 5: Winning the talent race‘ von PwC PricewaterhouseCoopers und EBS Business School). Durch die demographische Entwicklung entsteht in manchen Bereichen, z.B. bei den Fahrern, schon heute ein spürbarer Personalmangel. Die Branche Logistik und Transport wächst in vielen Volkswirtschaften schneller als das jeweilige ‚Angebot‘ an qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. (Wann immer im folgenden der Einfachheit und besseren Lesbarkeit halber nur die maskuline Form verwendet wird [z.B. Kandidat], ist zugleich die feminine Form mit eingeschlossen.) Die sich daraus potentiell zukünftig ergebenden Engpässe machen deutlich, dass es sich hier um ein strategisches Thema mit Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche handelt, das die Aufmerksamkeit des Top-Managements zwingend erforderlich macht. Es kommt darauf an, das Human Resources (HR) Management nicht als bloß untertsützende Funktion zu betrachten, sondern als strategischen Partner der Unternehmensleitung anzuerkennen und aktiv in die Unternehmensentwicklung einzubeziehen. Die Personalentwicklungsplanung von HR muss mit der Unternehmens­planung des obersten Managements verzahnt, aus ihr abgeleitet und mit ihr weiter­entwickelt werden.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist das Image der Logistik als Branche. Auch der terminologische Umstellungsprozess der vergangenen Jahre und Jahrzehnte, in dessen Verlauf die Bezeichnungen ‚Spedition‘ und ‚Transportunternehmen‘ zunehmend durch den Begriff ‚Logistik‘ substituiert wurden, hat nicht zu dem erhofften Imagewandel geführt. Vielmehr schwingen für viele potentielle Kandidaten bei Logistik und Transport noch immer die Vorurteile einer gewissen ‚Schmuddeligkeit‘, eines hemdsärmeligen, eher semiprofessionellen Agierens und schlechter Bezahlung mit. Viele nehmen die Logistik als Branche, geschweige denn als Zukunftsbranche, trotz ihrer maßgeblichen volkswirtschaftlichen Bedeutung schlicht nicht wahr. Der Logistics Performance Index 2014, eine Studie der Weltbank, sieht in der Ausbildung von Logistikfachleuten und Supply Chain Management-Spezialisten eine der wichtigsten Aufgaben für das Funktionieren der Weltwirtschaft. In Deutschland ist die Logistik der größte Wirtschaftsbereich nach der Automobilwirtschaft und dem Handel. Sie rangiert noch vor der Elektronikbranche und dem Maschinenbau und übertrifft mit rund 3 Millionen dessen Beschäftigtenzahl um das Dreifache. Die Steuerung der Waren- und Informationsflüsse, aber auch der Transport der Güter und ihre Lagerung sind wichtige Wirtschaftsfunktionen, die hohe Werte schaffen. Rund 240 Milliarden Euro Umsatz wurden im Jahr 2015 branchenübergreifend erwirtschaftet. Damit hat Deutschland einen Anteil von 25 Prozent am europäischen Logistikmarkt, der auf 960 Milliarden Euro (2014) geschätzt wird. Dies ist zum einen auf die geographische Lage Deutschlands im Herzen Europas, zum anderen aber auch darauf zurückzuführen, dass Deutschland eine internationale Spitzenposition in Infrastrukturqualität und Logistiktechnologie einnimmt (vgl. BVL).

Nur knapp die Hälfte der logistischen Leistungen, die in Deutschland erbracht werden, besteht in der gemeinhin sichtbaren physischen Bewegung von Gütern durch Dienstleister. Die andere Hälfte findet in der Planung, Steuerung und Umsetzung innerhalb von Unternehmen statt. Dieser Umstand wie auch die massive Bedeutung von IT, Technologie und Digitalisierung gleichsam als Rückgrat der Logistik sind erhebliche Faktoren, welche die Wahrnehmung der Logistik als eine moderne, attraktive Branche der Zukunft nachhaltig prägen können. Um ein Vielfaches mehr dürfte dies für die Pharmalogistik gelten, welche die Pharmaindustrie als die am zweitmeisten zukunftsfähig angesehene Branche in Deutschland (vgl. IW Consult, S. 8) mit innovativer Logistik verbindet.

Insgesamt wird es erheblicher finanzieller und motivatorischer Investitionen bedürfen, um die Herausforderungen für eine zukunftsfeste und adäquate HR-seitige Aufstellung der Logistikdienstleiter im Allgemeinen wie der Pharmalogistikunternehmen im Besonderen erfolgreich zu bestehen. Dabei geht es um Investitionen sowohl in das Recruiting und Onboarding qualifizierter und talentierter Führungskräfte und Managementpersönlichkeiten mit Leadership als auch in Ausbildung, Training/Coaching und Weiterentwicklung vorhandener Leistungsträger.

2. Chancen und Einflussfaktoren für die Personalgewinnung und Personalbindung

2.1 Anforderungen an Logistikmanager und Transfer von Führungskräften aus der Industrie in die Logistik

Angesichts der geschilderten Veränderungen und Herausforderungen ist offensichtlich, dass sich das Anforderungsprofil an Führungskräfte in der Logistik, zumal auf Dienstleisterseite, ändert. Die komplexen Strukturen moderner Versorgungsketten fordern pragmatisch han­delnde und zugleich abstrakt denkende Logistikmanager (vgl. zum Ganzen Lohaus, S. 22).

Rund 3 Millionen Menschen sind in der deutschen Logistikwirtschaft beschäftigt – viele davon in kleinen und mittleren Betrieben. Doch der Trend geht eindeutig zu größeren Unter­nehmensgruppen und Kooperationen. Die damit verbundene Ausweitung des Dienstleis­tungsportfolios verfolgt den Zweck, die deutlich gesteigerten Erwartungen der Kunden an die Logistikdienstleister zu erfüllen und sich zugleich im wettbewerbsintensiven Branchenumfeld zu differenzieren. Um diesem neuen Anforderungsprofil zu genügen, muss auch das Management Team eines Logistikdienstleisters zusätzliche Qualifikationen aufweisen.

Der klassisch intern zur Führungskraft aufgestiegene Speditionskaufmann stößt dabei immer häufiger an seine Grenzen. So gehören zum Angebotsportfolio eines Logistikdienstleisters heute nicht mehr nur Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen, sondern auch die Ge­staltung, Umsetzung, Organisation und Steuerung vollständiger Lieferketten (Supply Chains). Darüber hinaus wird von einem modernen Logistikdienstleister, wenn er etwa als Lead Logistics Pro­vider (LLP) tätig ist, die Organisation aller wesentlichen logistischen Prozesse einschließlich der Lieferantenkoordination, der IT-Integration sowie der Übernahme kundenspezifischer Value Added Services erwartet. Ein derartig aufgestellter Dienstleister kann zugleich auch die Funktion eines Fourth-Party-Logistikers (4PL) wahrnehmen, der keine eigenen Assets in Form von Fahr­zeugen oder Lagerhallen mehr unterhält, sondern als neutraler Mittler zwischen seinen Kunden und anderen Logistikdienstleistern fungiert.

Um Unternehmen mit solchen Leistungsspektren zu lenken, müssen Führungskräfte in der Logistik ganz bestimmte Kompetenzen mitbringen. An erster Stelle stehen ein hohes Abstraktionsvermögen sowie die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte schnell zu erfassen und sicher zu beherrschen. Außerdem müssen an die Stelle der früher häufig in der Logistik zu beobachtenden ‚Hauruck-Mentalität‘ das Denken in ganzheitlichen und integrierten Prozes­sen sowie die Fähigkeit treten, strategisch, aber pragmatisch zu planen und zu arbeiten. Darüber hinaus sind neben einer strukturierten und methodischen Arbeitssystematik ausge­prägte IT-Kenntnisse erforderlich. Letztlich geht es um die Kombination aus Management- und ingenieurwissenschaftlichen Erfahrungen verbunden mit einem soliden kaufmännischen Wissen.

Wie wichtig diese Kompetenzen für Logistikmanager sind, zeigen die oben aufgeführten veränderten Anforderungen der Pharmaindustrie an ihre Logistikpartner. Unter anderem kommt es dabei wesentlich darauf an, die Parallelität und den permanenten Abgleich von Waren- und Informations­flüssen sicherzustellen und zu jeder Zeit über die korrekten Status- und Prognoseinformationen zu verfügen. Der Logistikmanager der Zukunft ist also mehr ‚spezialisierter Generalist‘ als ‚altgedienter Praktiker‘. Der Aufstieg solchermaßen ‚altgedienter Praktiker‘ zur Führungskraft war zwar jahrzehntelang sachgerecht und daher erfolgreich möglich. Bei den kontinuierlich komplexer und anspruchsvoller werdenden Aufgaben, derer sich die Logistik stellt und die gerade die enormen Zukunftschancen der Logistik begründen, stößt dieser jedoch zunehmend an seine Grenzen.

Eine Lösung für Logistikunternehmen, um auch künftig wettbewerbsfähig zu sein, kann daher die Besetzung von Führungs­positionen mit Quereinsteigern sein, die keine gelernten Logistiker sein müssen, sondern in erster Linie eine breite Management- und/oder spezifische Branchenerfahrung mitbringen. Im vorliegenden Zusammenhang ist hier in erster Linie an erfahrene Führungskräfte aus der Pharmaindustrie zu denken, die auf die Seite des Pharmalogistikdienstleisters wechseln. Solche Seitenwechsel sind zugleich ein erfolgversprechender Weg für Logistikdienstleister, um in die Pharmalogistik einzusteigen oder dort weiter zu wachsen. Mit der Rekrutierung von Spezialisten aus der Pharmaindustrie bauen sie ihr eigenes pharmaspezifisches Know-how auf bzw. aus und erwerben dadurch die nötige Kompetenz, um von der Industrie als qualifizierter Partner akzeptiert zu werden. Auf die besonderen Herausforderungen, die derartige Wechsel aus der Pharmaindustrie auf die Dienstleisterseite im Hinblick z.B. auf Vergütungsunterschiede und Branchenreputation mit sich bringen, wird noch separat einzugehen sein (vgl. dazu unten 2.2 und 2.3).

Um die passenden Kandidaten für das eigene Unternehmen zu interessieren, muss der Logistikdienstleister den Erwartungen der Führungskräfte an Strukturen und Rahmenbedingungen, die professio­nelles Arbeiten erst ermöglichen, entgegenkommen. Nur so lassen sich die begehrten Quereinsteiger nicht nur für das Logistikwesen begeistern, sondern auch langfristig an das Unter­nehmen binden. Wichtig ist dabei allerdings, dass die ein Logistikunternehmen kennzeich­nende Flexibilität und Unmittelbarkeit seiner zumeist mittelständischen Strukturen nicht verlo­rengehen. Denn auf die geschätzte und gewohnte Geschwindigkeit, Flexibilität und Direktheit im täg­lichen Umgang möchten die Kunden keinesfalls verzichten. In vielen Fällen sind es nämlich gerade diese Qualitäten des Dienstleisters, die ihn erheblich von den starren Konzernstrukturen der Kunden unterscheiden, was immer wieder einer der entscheidenden Gründe für die Wahl eines externen Dienstleisters als agilem ‚Schnellboot‘ ist.

Die Herausforderung für die Logistikbranche besteht also darin, dass die Logistikmanager neuen Typs von der Qualifikation her eher aus größeren, klar professionell ausgestalteten Struktu­ren kommen sollten, sie von der Persönlichkeit her aber in der Lage sein müssen, sich in einem mittelstän­dischen, bisweilen noch nicht voll professionalisierten Umfeld zurechtzufinden und erfolgreich zu arbeiten. In Zukunft wird es in den Führungsfunktionen der Logistikdienstleister mithin immer mehr auf den richtigen Mix ankommen – einerseits die richtige Zusammensetzung von Führungsteams als Ganzen, andererseits aber auch die Kombi­nation diverser Kompetenzen bei den einzelnen Persönlichkeiten selbst. Im Hinblick auf die künftige Gültigkeit herkömmlicher Ausbildungshintergründe in der Logistik geht es nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch. Viele der Charakteristika des Spe­ditionskaufmanns alter Prägung, der sich durch Kreativität, Unkompliziertheit und die Fähig­keit auszeichnet, innerhalb kürzester Zeit Lösungen zu finden, gehören auch zum Profil des ‚neuen‘ Logistikers, aber eben bei weitem nicht allein.

2.2 Branchenreputation

Ein maßgeblicher limitierender Faktor für die Ausstattung der Logistikdienstleister mit gerade für die Pharmalogistik so essentiellen hochqualifizierten Führungskräften ist die stark verbesserungsbedürftige Reputation von Logistik und Transport als Branche (vgl. dazu allgemein Scholz). Diesem Umstand kommt eine umso höhere Relevanz zu als die Pharmaindustrie aus Bewerbersicht als deutlich attraktiver als die Logistikbranche wahrgenommen wird, die Logistikunternehmen zugleich aber darauf angewiesen sind, gerade auf solche Führungskräfte eine hohe Anziehungskraft auszuüben. Auf dem Radar vieler High Potentials, seien sie nun Einsteiger oder erfahrene Führungskräfte, tauchen Logistikdienstleister als innovative Unternehmen in einem anspruchsvollen, zukunftsträchtigen Markt schlicht nicht auf.

Im Hinblick auf die Image-Frage gilt es, zwei Ebenen zu unterscheiden, die einerseits eng verzahnt sind, andererseits aber auch jede für sich gestalt- und damit verbesserbar sind. Da ist zum einen die Branche als solche und als ganzes, die durch ihre diversen Branchenverbände repräsentiert und damit auch in ihrer öffentlichen Wahrnehmung mitbestimmt wird. Und da sind zum anderen die zahlreichen Einzelunternehmen selbst, die in ihrer Gesamtheit die Branche ausmachen und über die am meisten konkrete und am unmittelbarsten erfahrbare Möglichkeit verfügen, die Branchenreputation positiv zu beeinflussen. Bei ihnen muss das Bestreben ansetzen, die Branche als das wahrnehmbar und erfahrbar zu machen, was sie ist: innovativ, zukunftsgerichtet und zukunftsträchtig, übergreifend und vernetzend sowie unabdingbar für die digitale Zukunft aller anderen Branchen (vgl. dazu auch Hector).

In diesem Zusammenhang kommt der Marke des einzelnen Logistikdienstleisters als Unternehmens- wie als Arbeitgebermarke eine ganz entscheidende Bedeutung zu: Eine starke, positiv besetzte Marke kann dem individuellen Unternehmen ganz maßgeblich helfen, den Einfluss des negativen Branchenimages für sich deutlich zu relativieren oder eventuell sogar ganz ‚auszuschalten‘.

Hinzu kommt schließlich ein weiteres Element, das ebenfalls um ein vielfaches bedeutender und wirkungsvoller ist als alle sachlichen Faktoren und das nur die einzelnen Unternehmen bestimmen und prägen können: die Unternehmens- und Branchenkultur, der Umgang miteinander, die Internationalität und kulturelle Vielfalt und damit schlussendlich das emotionale Moment. Solche Erfahrungen sind glaubwürdiger, authentischer und nachhaltiger als jede zentral gesteuerte Imagekampagne eines Verbands. Erst die Verbindung und gegenseitige Unterstützung beider Elemente dürfte langfristig erfolgreich einen Imagewandel bewirken können.

Aufgrund des guten Ansehens der Pharmaindustrie als Arbeitgeber liegt für die Pharmalogistikunternehmen in der Verbindung von Pharma und Logistik eine besondere Chance, Reputation und Attraktivität zu steigern.

2.3 Vergütung

Eine weitere nicht zu vernachlässigende Herausforderung im Kampf um die echten Talente – seien es Berufseinsteiger oder sog. Professionals – sind die unterschiedlichen Verdienstmöglichkeiten und Einkommenshöhen, insbesondere im Verhältnis zwischen der Pharmaindustrie einerseits und dem Logistiksektor andererseits.

Wie eine aktuelle Analyse ergab (vgl. hierzu und zum folgenden Compensation Partner), zahlt die Pharmaindustrie über verschiedene Berufe hinweg die höchsten Gehälter. Wer in der Pharmaindustrie arbeitet, kann 20 % mehr Gehalt erwarten als in anderen Branchen. An zweiter Stelle liegen die Branchen Chemie/Verfahrenstechnik und der Halbleitersektor, die jeweils 19 % mehr als der Durchschnitt zahlen. Der Anlagenbau, der Maschinenbau, Banken und Software liegen mit einem Plus von jeweils 18 % knapp dahinter. Zu den zehn am besten zahlenden Branchen gehören außerdem Medizintechnik, Elektrotechnik sowie Unternehmensberatungen. Der starke Einfluss von Branchen wie der Pharma- oder Chemieindustrie dürfte zum einen auf den hohen Ausbildungsstand der Beschäftigten und zum anderen auf den Wettbewerb um Spezialisten auf dem Markt zurückzuführen sein. Zu den Wirtschaftsbereichen mit einem negativen Einfluss der Branche auf das Gehalt gehört demgegenüber der Bereich Logistik, Transport, Verkehr. Hier liegt die Vergütung 12 % unter dem branchenübergreifenden Gehaltsdurchschnitt. Dem Global Wage Report der International Labour Organisation (ILO) zufolge ist der Bereich Transport überall auf der Welt einer der Sektoren mit der signifikantesten Niedriglohnkonzentration (vgl. International Labour Organisation, Global Wage Report, 2010/2011; PwC/EBS Business School, S. 18). Interessante Rückschlüsse lässt auch der Ländervergleich in folgender Abbildung 1 (aus PwC/EBS Business School, S. 19) zu:

Dies ist umso bemerkenswerter, als Führungskräfte in der Logistik ihre Einkommen zwischen 2002 und 2012 bereits erheblich steigern konnten. Dabei ist die Gehaltsschere zwischen den ‚einfacheren‘ Funktionen und der Führungsspitze besonders ausgeprägt: Während die Mitarbeiter ohne Hochschulabschluss zwischen 2002 und 2012 nur ein Plus von 5 % erzielten, gelang es den Führungskräften, im selben Zeitraum ihre Gesamtvergütung um 44 % zu steigern. Für die Angestellten wiederum, die zwar einen Hochschulabschluss, aber keine Führungsverantwortung haben, erhöhte sich das Gehalt bis 2012 um rund 13 % (vgl. dazu im Einzelnen PersonalMarkt Services, S. 42ff.). Dazu im Überblick Abbildung 2:

Entwicklung der Gesamtvergütung in Logistikfunktionen

Berücksichtigt man den Umstand, dass Logistikdienstleister, die in die Pharmalogistik einsteigen und dort dauerhaft erfolgreich sein wollen, Mitarbeiter aus der pharmazeutischen Industrie für sich gewinnen müssen, um über das spezifische Know-how zu verfügen und dadurch als Dienstleister von der Industrie überhaupt erst akzeptiert zu werden, so machen die Zahlen deutlich, dass die Logistikdienstleister in Sachen Gesamtvergütung aktiv werden müssen. Wenn in anderen Bereichen deutlich mehr bezahlt wird, ist man im Wettbewerb um die besten Köpfe unter Zugzwang. Alternativ könnte man anstreben, sich in erster Linie auf die Rekrutierung jüngerer, noch am Beginn ihrer Entwicklung stehender Fach- und Führungskräfte aus der Pharmaindustrie zu konzentrieren, bei denen daher die Gehaltsunterschiede noch nicht so gravierend sind. Dies bedeutet aber zugleich, ein Weniger an professionellen Erfahrungen und spezifischem Know-how in Kauf nehmen zu müssen.

Besonders eklatant wird die Brisanz der Einkommensunterschiede, wenn man sich den konkreten Fall vor Augen führt, in dem der Dienstleiter die logistische Abwicklung für das Pharmaunternehmen übernimmt. Der Standortleiter und mithin Hauptverantwortliche auf Seiten des Logistikunternehmens wird im Durchschnitt eine Gesamtvergütung von zwischen 80.000 € und 120.000 € p.a. erhalten. Welche Folgen es für das Betriebsklima, die Motivation und die Führungskultur haben kann, wenn dem Team des Standortleiters z.B. ein aus einem großen Pharmaunternehmen stammender Qualitätsmanager mit einem Einkommen von über 150.000 € p.a. angehört, kann man leicht erahnen. Auf der anderen Seite liegt für das Pharmaunternehmen ein wichtiger Beweggrund der Ausgliederung der logistischen Abwicklung an einen externen Dienstleister (i.d.R. über ein Outsourcing im Wege des Betriebsübergangs nach § 613a BGB) darin, mittelfristig Einsparpotentiale zu erzielen, die sich zumindest auch aus den unterschiedlichen Einkommensniveaus der Branchen ergeben. Diese Konstellationen stellen besondere Herausforderungen dar, die sinnvollerweise nur im konstruktiven und ausgleichenden Dialog aller Beteiligten gelöst werden können.

Hilfreich bei der Bewältigung dieser Herausforderungen können die Agilität und in vielen Fällen mittelständische Kultur der Logistikdienstleister sein. In einem solchen Umfeld gibt es für Kandidaten deutlich größere Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten und schneller die Chance, echte eigene (Ergebnis-)Verantwortung zu übernehmen. Mit derartigen Umfeldfaktoren, die Kandidaten zunehmend wichtig sind und daher aus ihrer Sicht negative Vergütungsdifferenzen durchaus – zumindest teilweise – zu kompensieren in der Lage sind, können die Logistikunternehmen punkten und Führungskräfte gewinnen und – mindestens ebenso wichtig – halten. Häufig sind gerade Dienstleister mit der geschilderten Philosophie und Mentalität bevorzugte Partner großer Industriekonzerne, weil diese auf Seiten ihrer externen Partner gerade nicht mit denselben Problemen konfrontiert werden möchten, auf die sie in der eigenen Organisation immer wieder stoßen: starre Abläufe, zahlreiche Hierarchielevels und eingeschränkte Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Reaktionsschnelligkeit.

Case Study: Wie ein Mittelständler sich auf die Pharmalogistik ausrichtete und den Generationswechsel bewältigte

Pharma hat Potenzial

von Sebastian Bollig, in: Deutsche Verkehrszeitung Nr. 60/2016 vom 29.07.2016

(http://www.dvz.de/rubriken/landverkehr/single-view/nachricht/pharma-hat-potenzial.html)

Ein freiwilliger Rückzug aus dem operativen Geschäft ist für viele Unternehmer nicht einfach. „Ich habe nie vorgehabt, ewig die Verantwortung zu tragen“, betont jedoch Kurt Grieshaber. Deshalb hat er seine Nachfolge im Familienunternehmen gut vorbereitet. „Seit 2009 habe ich Zug um Zug operative Aufgaben abgegeben“, sagt der 72-Jährige. Ende vergangenen Jahres kam als letzter Schritt der komplette Rückzug aus dem operativen Geschäft.

Im Gegenzug ist sein Sohn Andreas Anfang des Jahres in den Vorstand aufgerückt. Er hat dort die Ressorts Marketing, PR und International Sales übernommen und zeichnet zudem für die internationale Unternehmensentwicklung verantwortlich. Andreas Grieshaber war viele Jahre als Berater und Medienmanager tätig, bevor er sich entschied, ins Familienunternehmen zurückzukehren.

Vor sieben Jahren hat Kurt Grieshaber zusammen mit seiner Führungsmannschaft klare Regeln für das Leadership aufgestellt. Denn obwohl die Familie weiterhin im Vorstand vertreten ist, wandelte sich das bis 2009 inhabergeführte in ein managementgeführtes Unternehmen. „Die neuen Regeln und die klare Aufteilung der Verantwortung waren wichtig für uns selbst, aber auch für unsere Mitarbeiter“, betont Toni Elbert, im Vorstand für die Bereiche Health Care Solutions, Technik und Einkauf sowie IT und Qualitätsmanagement verantwortlich.

Kurt Grieshaber hat sich mit Überlegung gegen einen Wechsel in den Aufsichtsrat entschieden. Der Rückzug aus „einem mit Vollgas geführten Unternehmerleben“ sei nicht leicht. Für Unternehmer gebe es zwei Möglichkeiten: entweder aus Neid, Angst und Missgunst die Jungen wegdrängen oder konsequent Verantwortung abgeben. Grieshaber hat sich für den zweiten Weg entschieden.

Der Zeitpunkt für den Rückzug aus dem operativen Geschäft war günstig. In den vergangenen fünf Jahren wurde in Infrastruktur, Mitarbeiter und Prozesse investiert. Das Unternehmen hat rund 40 Mio. EUR in Logistikanlagen für Pharmakunden investiert. „Unsere konsequente Ausrichtung auf Logistiklösungen für Pharma- und Health-Care-Kunden war ein entscheidender Schritt“, betont der Seniorchef. „Ohne diesen Wandel vom klassischen Anbieter von Transportlösungen zum Kontraktlogistiker wären wir einer von vielen, letztlich austauschbaren Dienstleistern geblieben.“

Zuletzt erwirtschaftete die Grieshaber Logistics Group noch ein Viertel des Umsatzes mit reinem Transportgeschäft. Ziel sei immer eine Verknüpfung von Logistik- und Transportaufträgen. „Auf diese Weise sind deutliche Synergieeffekte möglich“, betont Ulf Tonne, im Vorstand für Industry Solutions, Finanzen, Recht und Personal verantwortlich.

Frühzeitig in die Kontraktlogistik

Bereits Anfang der 1990er Jahre entschied sich Grieshaber für den Einstieg ins Logistikgeschäft. „Wir haben damals für einen Pharmagroßhändler und eine Papierfabrik die Logistik übernommen“, erinnert er sich. Direkt auf dem gegenüberliegenden Rheinufer auf Schweizer Seite gibt es die größte Konzentration der Pharmabranche in ganz Europa. Die Branche boomt derzeit, neue Arbeitsplätze und ein Pharmacluster entstehen. Davon profitiert auch die Logistik. „Im Pharmabereich sind erst 10 bis 15 Prozent der Logistik outgesourct“, weiß Elbert zu berichten. „Da ist noch viel Potenzial für uns.“ Zumal nicht jeder Dienstleister den teilweise sehr hohen Ansprüchen gerecht werden kann. Und der Kostendruck in der Pharmaindustrie steigt wegen auslaufender Patente und neuer Wettbewerber aus dem Generikamarkt.

Durch die frühe Ausrichtung auf die Pharmaindustrie hat die Grieshaber Logistics Group Kompetenz aufgebaut. Gesundheit, Schönheit, Dental- und Medizintechnik sind wesentliche Kernbranchen des Logistikdienstleisters. „Der Marktzugang ist nicht so einfach wie bei anderen Branchen“, bestätigt Kurt Grieshaber. „Dennoch schläft die Konkurrenz nicht.“

Hohe Personalkosten

Als Pharmalogistiker geht es nicht nur um Gebäude, sondern die gesamten Prozesse müssen stimmen. „Dieses umzusetzen hat bei uns viel Zeit gebraucht“, sagt Elbert. Etwa die Hälfte der Logistikosten beim Warehousing sind Personalkosten. Da hat es Grieshaber durch die Nähe zur Schweiz nicht leicht. „Ein Problem ist das hohe Lohnniveau“, bestätigt Andreas Grieshaber. Gerade gegen deutlich höhere Löhne in der schweizerischen Industrie kann ein deutscher Mittelständler nicht mithalten. Wichtig seien deshalb nicht-monetäre Anreize, um Mitarbeiter zu binden.

Das Unternehmen hat dafür unter anderem eine eigene Akademie gegründet, um Mitarbeiter aus- und weiterzubilden. Zudem werden im Unternehmen flache Hierarchien gepflegt. Andreas Grieshaber ist überzeugt: „Mitarbeiter, die eigenverantwortlich, teilweise sogar unternehmerisch tätig sein wollen, bleiben bei uns.“ Im Unternehmen seien Mitarbeiter nicht nur Nummern der Buchhaltung. So setzt sich das mittelständische Unternehmen von den schweizerischen Logistikunternehmen ab. „Trotzdem ist unser Lohnniveau immer noch höher als in den meisten Regionen Deutschlands“, sagt er.

Die Personalkosten bedeuten letztlich in der Kundenakquise eine klare Ausrichtung. „Es kann nicht der Grund für das Outsourcing von Logistik sein, dass günstigere Personalkosten möglich sind. Da sind wir der falsche Partner“, meint Elbert. In den Multiusercentern baut Grieshaber Mitarbeiterpools auf. Die Beschäftigten werden für die verschiedenen Projekte qualifiziert und geschult. Sie können dann je nach Bedarf – sogar nur für einige Stunden – für unterschiedliche Kunden eingesetzt werden. „Diese Synergieeffekte kann ein einzelnes Pharmaunternehmen gar nicht erzielen“, erläutert Elbert. Für saisonale Spitzen greift Grieshaber auf Mitarbeiter aus dem eigenen Personalpool zurück. Es gibt immer wieder Phasen, in denen die Belegschaft weniger zu tun hat. Beim Dienstleister müssen diese Spitzen und Leerläufe über mehrere Aufträge hinweg ausgeglichen werden.

Wichtiges Thema war zuletzt die neue GDP-Richtlinie. Die Good Distribution Practice (GDP) gilt künftig auch für Pharmawirkstoffe. Viele Transporte müssen temperaturgeführt durchgeführt werden. „Deshalb steigt in diesem Bereich unser Volumen“, erläutert Tonne. Grieshaber betreibt gemeinsam mit Partnern ein europaweites Netz für temperaturgeführte Transporte. Für GDP-Transporte sei ein erheblicher Qualitätssprung erforderlich. „Es gibt auf dem Markt nur eine sehr begrenzte Anzahl an Speditionen, die solche Transporte erledigen können“, meint Tonne. Das birgt weiterhin Wachstumspotenzial für das Unternehmen.

3. Erfolgreiche Personalgewinnung

3.1 Überblick

Branchenunabhängig werden die verschiedensten Wege zur Personalgewinnung genutzt. Sie reichen von der – fast schon völlig bedeutungslos gewordenen – Print-Anzeige und Online-Anzeigen auf der Unternehmenswebsite oder auf Job-Portalen über den Einsatz von Social Media (vgl. in diesem Zusammenhang zum Einsatz von Bewerbungs- bzw. Selbstdarstellungsvideos auf Plattformen wie LinkedIn: Wie die Bewerbung per Video klappt – und wie nicht, Die Welt Kompakt vom 26.8.2016, S. 23) und die Aktivierung der eigenen Mitarbeiter für die Gewinnung neuer Kollegen gegen eine Bonuszahlung bis hin zum Einsatz professioneller Personalberater. Jede Suchmethode hat ihr Für und Wider. Entscheidend für die Wahl des richtigen Ansatzes dürfte vor allem sein, um eine Besetzung auf welcher Ebene und mit welchem Verantwortungs- und Einflussbereich es sich im konkreten Fall handelt. Geht es um die langfristige, nachhaltige Gewinnung von oberen und obersten Führungskräften, deren Aufgabe die (mit-)verantwortliche Führung sowie strategische und/oder operative Weiterentwicklung eines Pharmalogistikunternehmens und dessen Leistungsportfolios ist, so ist der erfolgversprechendste Weg derjenige, die Suche als Prozess der Direktansprache von Kandidaten einer etablierten, renommierten Executive Search-Beratung anzuvertrauen, nicht zuletzt deshalb, um absolute Diskretion, Neutralität und Unabhängigkeit sowie höchste Qualität sicherzustellen.

Darüber hinaus ermöglicht die Zusammenarbeit mit einer solchen Beratung auf effektive Weise die gezielte Ansprache von Kandidaten im Ausland. Dadurch werden zusätzliche Ressourcen erschlossen und das Suchfeld erweitert, ganz zu schweigen von dem Mehrwert, den Kandidaten aus dem Ausland oder mit im Ausland gesammelten Managementerfahrungen dem suchenden Unternehmen bieten.

Bei der Auswahl des Executive Search-Partners stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist, sich für eine Beratungsgesellschaft zu entscheiden, die auf eine bestimmte Branche, hier die Logistik, spezialisiert ist. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass eine Personalberatung ihr Mandat immer nur dann seriös und ohne Interessen- und Loyalitätskonflikte erfüllen kann, wenn sie in einer bestimmten Branche nicht zu breit vertreten ist. Denn anderenfalls wären für diese Beratungsgesellschaft zu viele Unternehmen als Zielunternehmen gesperrt, wäre der Kreis der ansprechbaren Führungskräfte arg limitiert. Am sinnvollsten erscheint daher die Entscheidung für eine Personalberatung, die über solide, tiefe und detaillierte, idealerweise aus eigener Managementerfahrung des Beraters gewonnene Kenntnisse der Logistikbranche verfügt, zugleich aber auch in nennenswertem Umfang Unternehmen anderer Branchen berät. Dies hat zudem den Vorteil, dass ein leichterer Zugang auch zu potentiell in Frage kommenden Kandidaten aus anderen Branchen besteht und diese leichter für eine Tätigkeit in der Logistik gewonnen werden können (vgl. dazu oben 2.1).

Aus diesen Gründen konzentriert sich die Darstellung im folgenden auf die Personalgewinnung durch Einschaltung einer Executive Search-Beratung, die im Wege der Direktansprache interessante Kandidaten identifiziert, anspricht und für das jeweilige Unternehmen gewinnt.

3.2 Projektschritte eines Executive Search-Prozesses

Der gesamte Beratungsprozess im Rahmen eines Suchmandats ist auf die Besetzung von Management-Positionen im Wege der Direktansprache von potentiell geeigneten Kandidaten abgestimmt und geht sehr individuell auf die jeweilige Situation des suchenden Unternehmens ein.

3.2.1 Erarbeitung des Anforderungsprofils

Grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Suche und die darauf basierende Besetzung der jeweils in Rede stehenden Führungsfunktion ist die ge­meinsame Definition der fachlichen, persönlichen und unternehmenskulturellen Anforderungen an einen zukünftigen Stelleninhaber. Neben den üblichen Kriterien ist hier insbesondere eine präzise Kenntnis der aktuellen Situation des Unternehmens, seiner Vision und Strategie sowie der zukünftigen spezifischen Her­ausforderungen des Unternehmens wichtig. Zusätzlich ist ein Verständnis der Unternehmenskultur und der Persönlichkeiten der übrigen Mitglieder des Managements bzw. des Führungsteams des konkreten Verantwortungsbereichs sowie ggf. auch der Gesellschafter unerlässlich für die Auswahl eines Leistungsträgers. Externe Kandidaten können ihre volle Leistung zukünftig nur dann erbringen, wenn sie zur Kultur des Unternehmens passen. Auf der Grundlage all dieser Informationen erstellt der Berater ein schriftliches Funktionsprofil, das mit dem Unternehmen abgestimmt und von diesem freigegeben wird.

3.2.2 Identifikation potentieller Kandidaten

Nach der Definition des Anforderungsprofils erfolgt die Identifikation möglicher Kandidaten. Da jede Suche auf Führungsebene individuell erfolgen muss, muss auch die Identifikation geeigneter Kandidaten individuell durchge­führt werden und kann sich daher nicht auf eine reine Datenbankrecherche beschränken.

Es sei in diesem Zusammenhang angemerkt, dass generell die Bedeutung von Datenbanken in einem Suchprozess überschätzt wird. Denn zum einen ist es realistischerweise nicht möglich, eine Datenbank mit mehreren zehntausend Kandidatenprofilen konstant auf dem aktuellen Stand zu halten. Zum anderen, und das ist der wesentliche Aspekt, lässt die Reduzierung eines Suchprozesses auf eine Datenbankrecherche vollkommen die Besonderheit des konkret suchenden Unternehmens im Hinblick auf Ausrichtung, Kultur, Zuschnitt der Funktion und fachliche Erwartungen an den Kandidaten außer Acht. Ein ‚Head of Business Development Pharma Logistics‘ in Unternehmen A muss eben nicht die identischen Anforderungen erfüllen wie ein möglicherweise gleichlautend bezeichneter Manager in Unternehmen B.

Eine in dem geschilderten Sinn individuell zugeschnittene und spezifisch ausgestaltete Suche nutzt intelligente Werkzeuge und Ansätze, die weder dem suchenden Unternehmen selbst zur Verfügung stehen noch mit Hilfe anderer Suchmethoden umsetzbar sind. Dabei kommt es darauf an, insbesondere auf solche möglichen Kandidaten aufmerksam zu werden, die nicht aktiv auf der Suche nach einer neuen Herausforderung und daher i.d.R. besonders interessante Kandidaten sind.

3.2.3 Ansprache und Motivation von Kandidaten

Einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Suche ist die persönliche Ansprache der erfolgversprechendsten Kandidaten auf Augenhöhe. Ziel ist es dabei, diese Kan­didaten zu motivieren, über einen Wechsel zu dem konkreten Unternehmen nachzudenken, und für eine derartige Veränderung zu gewinnen. Da wirkliche Leistungsträger erfahrungsgemäß mehrere Optionen haben, liegt hier der Schlüssel für die erfolgreiche Besetzung der Funktion mit einem Top-Kandidaten. Die Ansprache muss daher auf einer extrem vertrauensvollen Basis und auf der Grundlage umfassender Detailkenntnisse des ansprechenden Beraters erfolgen. Die Kandidaten sollten auch aktiv im Hinblick auf ihre Karriere beraten werden, um die Sinnhaftigkeit eines Wechsels zu unterstreichen.

3.2.4 Selektion der Kandidaten

Nach der Gewinnung der Kandidaten erfolgt die Selektion der besten Kandidaten durch Analyse der Unterlagen, intensive und differenzierte persönliche Interviews sowie ergänzende psychometrische Tests. Abgeschlossen wird die Selektion durch die Erstellung aussagekräftiger, vertraulicher Kandidatenberichte inklusive klarer Beurteilungen und Empfehlungen sowie der vertraglichen Konditionen derjenigen Kandidaten, die dem Unternehmen vorgestellt werden.

3.2.5 Präsentation und ‚Lackmustest‘

Der erste Kontakt zwischen suchendem Unternehmen und Kandidaten findet während der Präsenta­tion geeigneter Kandidaten vor Ort bei dem Unternehmen statt. Im Rahmen eines ersten persönlichen Kennenlernens erfolgt insbesondere ein ‚Lackmustest‘ in Bezug auf die gemeinsame ‚Chemie‘ und Philosophie zwischen Management und Kandidaten. Insbesondere in Familienunternehmen empfehlen sich in der Folge neben weiteren Fachgesprächen auch Gesprä­che in informellerem Rahmen und/oder ggf. mit dem/-r Partner/-in der/-s Kan­didatin/-en, um die Persönlichkeiten umfassend kennenzulernen. Häufig schließt sich das Einholen aussagekräftiger Referenzen durch den Berater an.

3.2.6 Verhandlung und Vertragsunterzeichnung

Nach Priorisierung der vorgestellten Kandidaten wird mit dem präferierten Kan­didaten über einen Vertrag verhandelt. Zur Vorbereitung konkreter Verhandlun­gen erfolgt die Aufbereitung von bestehenden Gehältern und Gehaltsbestand­teilen sowie von zukünftigen Gehaltsvorstellungen. In dieser Phase ist es beson­ders wichtig, eine für beide Seiten faire Lösung zu finden. Bei einer Übervortei­lung einer Seite besteht langfristig erfahrungsgemäß das Risiko aufkommender Konflikte.

3.2.7 Begleitung vor und nach dem Start (‚Onboarding‘)

In der Phase zwischen Vertragsunterschrift und Arbeitsbeginn, die sich nach der jeweiligen Kündi­gungsfrist des Kandidaten richtet, werden sowohl der zukünftige Stelleninhaber als auch das suchende Unternehmen kontinuierlich weiter von dem Personalberater betreut. Nach Antritt der Position ist ebenfalls eine enge Zusammenarbeit des Beraters mit allen Beteiligten sehr wichtig, um den Einstieg und die konkrete Arbeit zu erleichtern. Qualitätssichernde Maßnahmen wie etwa Gespräche des Beraters mit dem (neuen) Vorgesetzten und dem (früheren) Kandidaten nach dessen Arbeitsantritt stellen ein gelungenes Einphasen der neuen Führungskraft sicher.

4. Fazit

Sowohl die Herausforderungen als auch die Chancen der Personalgewinnung in der Pharmalogistik sind gewaltig. Die Herausforderungen werden determiniert von den besonderen Anforderungen der pharmazeutischen Industrie als Kundenbranche einerseits wie auch von dem Umfeld, dem sich die Logistik insgesamt ausgesetzt sieht, andererseits. Die Chancen liegen insbesondere in der spezifischen Kombination beider Wirtschaftsbereiche in der Erbringung immer weiterreichender logistischer Dienstleistungen für eine aus Kandidatensicht hochattraktive Branche durch intelligente, agile und unabhängige Logistics Services Provider. Dadurch lassen sich zielgerichtet und zielführend Stärken und Schwächen beider Seiten kompensieren bzw. komplementär zum Erfolg führen. Wie sich gezeigt hat, ist die gezielte Suche und Besetzung oberer und oberster Führungspositionen im Wege der Direktansprache durch eine professionelle, etablierte und renommierte Executive Search-Beratung in der Lage, maßgeblich dazu beizutragen, die Herausforderungen zu bewältigen und die Chancen zu nutzen.

Literatur:

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Körner, C., Pharmalogistik – hochkomplexe Supply Chain Anforderungen in einem sensiblen Markt, Bundesvereinigung Logistik, Kompaktes Wissen für die Logistik, Nr. 4, Juli 2015

Lohaus, U., Mit spezialisiertem Blick aufs Ganze, Das Anforderungsprofil an Logistikmanager hat sich geändert, DVZ vom 08.09.2011, S. 22

Lützen, S., Ein Nischenmarkt öffnet sich, DVZ vom 17.11.2012, www.dvz.de, abgerufen am 05.09.2016

PersonalMarkt Services, Hamburg, Vergütungsstudie Führungskräfte und Spezialisten in der Logistik 2011, ergänzt um Daten für 2012, in: Logistik Heute, Nr. 4/2012, S. 42ff.

PwC PricewaterhouseCoopers, EBS Business School (Hrsg.), Transportation & Logistics 2030, Volume 5: Winning the talent race, 2012

Reinhard, H., Personalarbeit in den Fokus stellen, CHEManager vom 24.03.2016, www.chemanager-online.com, abgerufen am 05.09.2016

Scholz, G., Branchenvergleich: Logistik leidet unter geringer Attraktivität, Automobilwoche vom 13.04.2016, www.automobilwoche.de, abgerufen am 05.09.2016

Spiggelkötter, N., Der Logistikdienstleister als Pharmalogistiker: Anforderungen, Risiken und Chancen, in: Wimmer, T./Hucke, S. (Hrsg.), Eine Welt in Bewegung, Kongressband zum 32. Deutschen Logistik-Kongress, Bremen, Berlin, Hamburg 2015, S. 479-500

Strobl, J., Neue Komplexität der Pharmalogistik, CHEManager, Nr. 1-2/2016, S. 19

o.V., Wie die Bewerbung per Video klappt – und wie nicht, Die Welt Kompakt vom 26.08.2016, S. 23

Dr. Ulrich Lohaus

Ulrich Lohaus studierte Rechtswissenschaften und promovierte im Wirtschaftsrecht. Anschließend arbeitete er zunächst langjährig für einen international agierenden Logistik-Konzern, zuletzt als Vertriebsgeschäftsführer und Mitglied des European Board. Im Anschluss wechselte er zu einer Unternehmensgruppe der chemischen bzw. grafischen Industrie und war dort Geschäftsführer der Holdinggesellschaft und zugleich operativ verantwortlicher Spartengeschäftsführer. Seit 2008 ist er im Top Executive Search tätig, seit mehreren Jahren als Partner/Gesellschafter bei Interconsilium in Düsseldorf.

Spediteursmentalität in Nadelstreifen / Das Anforderungsprofil an Logistikmanager hat sich geändert

Von Dr. Ulrich Lohaus

DVZ Deutsche Logistik-Zeitung vom 8. September 2011

Die komplexen Strukturen moderner Versorgungsketten fordern pragmatisch han­delnde und abstrakt denkende Logistikmanager. Auch Quereinsteiger mit Manage­menterfahrung haben in der Logistik Chancen. Andererseits zählen aber noch immer die altbekannten Spediteurseigenschaften.

Mehr als 2,7 Millionen Menschen sind in der deutschen Logistikwirtschaft beschäftigt – viele davon in kleinen und mittleren Betrieben. Doch der Trend geht eindeutig zu größeren Unter­nehmensgruppen und Kooperationen. Die damit verbundene Ausweitung des Dienstleis­tungsportfolios verfolgt den Zweck, die deutlich gesteigerten Erwartungen der Kunden an die Logistikdienstleister zu erfüllen  und sich zugleich im wettbewerbsintensiven Branchenumfeld zu differenzieren. Um diesem neuen Anforderungsprofil zu genügen, muss auch die Ge­schäftsleitung eines Logistikunternehmens zusätzliche Qualifikationen aufweisen.

Der klassisch intern zur Führungskraft aufgestiegene Speditionskaufmann stößt dabei immer häufiger an seine Grenzen, so eine Marktbeobachtung des Personal- und Unternehmensbe­raters Ulrich Lohaus. So gehören zum Angebotsportfolio eines Logistikdienstleisters heute nicht mehr nur Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen, sondern auch die Ge­staltung, Umsetzung und Organisation vollständiger Lieferketten (Supply Chains). Darüber hinaus wird von einem modernen Logistikdienstleister, wenn er etwa als Lead Logistics Pro­vider (LLP) tätig ist, die Organisation aller wesentlichen logistischen Prozesse einschließlich der Lieferantenkoordination, der IT-Integration sowie der Übernahme kundenspezifischer Value Added Services erwartet. Ein derartig aufgestellter Dienstleister kann zugleich auch die Funktion eines Fourth-Party-Logistikers (4PL) wahrnehmen, der keine eigenen Fahr­zeuge und Lagerhallen mehr unterhält, sondern als neutraler Mittler zwischen seinen Kunden und anderen Logistikdienstleistern fungiert.

Mit Hauruck geht es nicht.

Um Unternehmen mit solchen Leistungsspektren zu lenken, müssen Führungskräfte in der Logistik ganz bestimmte Kompetenzen mitbringen. An erster Stelle stehen ein hohes Abstraktionsvermögen sowie die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte schnell zu erfassen und sicher zu beherrschen. Außerdem müssen an die Stelle der früher häufig in der Logistik zu beobachtenden „Hauruck-Mentalität“ das Denken in ganzheitlichen und integrierten Prozes­sen sowie die Fähigkeit treten, strategisch, aber pragmatisch zu planen und zu arbeiten. Darüber hinaus sind neben einer strukturierten und methodischen Arbeitssystematik ausge­prägte  IT-Kenntnisse erforderlich. Letztlich geht es um die Kombination aus Management- und ingenieurwissenschaftlichen Erfahrungen verbunden mit einem soliden kaufmännischen Wissen.

Beispiel Modebranche – Logistik aus einer Hand.

Wie wichtig diese Kompetenzen für Logistikmanager sind, zeigt sich in der Modebranche. Denn die Anforderungen von Unternehmen der Lifestyle- und Fashionindustrie haben sich in den vergangenen Jahren dahingehend geändert, dass die Betreuung der kompletten Supply Chain in die Hände eines oder einiger weniger Logistikdienstleister (LLP oder 4PL) gelegt wird. Dabei geht es um die integrierte und optimierte Planung und Steuerung aller logistisch relevanten Prozesse von der Produktion in Fernost, Osteuropa oder Nordafrika bis hin zur europaweiten Distribution in jeden einzelnen Shop. Das Aufgabenspektrum umfasst dabei die Qualitätskontrolle möglichst nah an der Produktion, den Landtransport zum See- oder Flughafen im Produktionsland, den anschließenden See- und/oder Lufttransport, den Nach­lauf beispielsweise zu einem europäischen Zentrallager sowie die Lagerung, Aufbereitung, Etikettierung, Anbringung von Accessoires und Kommissionierung. Dabei kommt es wesent­lich darauf an, die Parallelität und den permanenten Abgleich von Waren- und Informations­flüssen sicherzustellen und zu jeder Zeit über die korrekten Status- und Prognose-Informa­tionen zu verfügen.

Mittelständisch denken.

Der Logistikmanager der Zukunft sollte also „spezialisierter Generalist“ und nicht ausschließ­lich „altgedienter Praktiker“ sein, dessen Aufstieg zur Führungskraft zwar jahrzehntelang sachgerecht und daher erfolgreich möglich war, aber bei den kontinuierlich komplexer und anspruchsvoller werdenden Aufgaben, die sich der Logistik stellen und gerade deren enorme Zukunftschancen begründen,  zunehmend an seine Grenzen stößt. Eine Lösung für Unter­nehmen, um auch künftig wettbewerbsfähig zu sein, ist daher die Besetzung von Führungs­positionen mit Quereinsteigern, die keine gelernten Logistiker sein müssen, sondern in erster Linie eine breite Managementerfahrung mitbringen.

Um die passenden Kandidaten für das eigene Unternehmen zu interessieren, muss dieses den Erwartungen der Führungskräfte an Strukturen und Rahmenbedingungen, die professio­nelles Arbeiten erst ermöglichen, entgegenkommen. Nur so lassen sich die begehrten Quer­einsteiger nicht nur für das Logistikwesen begeistern, sondern auch langfristig an das Unter­nehmen binden. Wichtig ist dabei allerdings, dass die ein Logistikunternehmen kennzeich­nende Flexibilität und Unmittelbarkeit seiner zumeist mittelständischen Strukturen nicht verlo­ren gehen. Denn auf die geschätzte und gewohnte Geschwindigkeit und Direktheit im täg­lichen Umgang möchten die Kunden keinesfalls verzichten.

Alte Prägung weiter gefragt.

Die Herausforderung für die Branche besteht also darin, dass die Logistikmanager neuen Typs von der Qualifikation her eher aus größeren, klar professionell ausgestalteten Struktu­ren kommen werden, von der Persönlichkeit her aber in der Lage sein müssen, in mittelstän­dischen, bisweilen (noch) semi-professionell ausgestalteten Strukturen sich zurecht zu finden und erfolgreich zu arbeiten.

In Zukunft wird es in den Führungsfunktionen der Logistikdienstleister also auf den richtigen Mix ankommen – die richtige Zusammensetzung von Führungsteams, aber auch die Kombi­nation der diversen Kompetenzen bei den einzelnen Persönlichkeiten selbst. Im Hinblick auf die künftige Gültigkeit herkömmlicher Ausbildungshintergründe in der Logistik geht es nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch. Viele der Charakteristika des Spe­ditionskaufmanns alter Prägung, der sich durch Kreativität, Unkompliziertheit und die Fähig­keit auszeichnet, innerhalb kürzester Zeit Lösungen zu finden, gehören auch zum Profil des „neuen“ Logistikers, aber eben längst nicht nur.

Dr. Ulrich Lohaus

Ulrich Lohaus studierte Rechtswissenschaften und promovierte im Wirtschaftsrecht. Anschließend arbeitete er zunächst langjährig für einen international agierenden Logistik-Konzern, zuletzt als Vertriebsgeschäftsführer und Mitglied des European Board. Im Anschluss wechselte er zu einer Unternehmensgruppe der chemischen bzw. grafischen Industrie und war dort Geschäftsführer der Holdinggesellschaft und zugleich operativ verantwortlicher Spartengeschäftsführer. Seit 2008 ist er im Top Executive Search tätig, seit mehreren Jahren als Partner/Gesellschafter bei Interconsilium in Düsseldorf.

Von Dr. Marc Viebahn

Family Officer (m/w) ist einer der anspruchsvollsten Berufe überhaupt. Anders als ein Private-Equity-Spezialist, Portfoliomanager oder ein Steuerspezialist verantwortet der Family Officer meist die gesamthafte Vermögensanlage, hält den direkten Kontakt zur Familie und vertritt diese nach außen.

Die Anlage von Vermögen über verschiedenste Assetklassen, der intensive Umgang mit der Eigentümerfamilie, die zahlreichen Schnittstellen zu externen Dienstleistern und ein sich rapide änderndes Anlageumfeld stellen höchste Anforderungen an einen erfolgreichen Family Officer. Versucht man diese Anforderungen näher zu beschreiben, fällt schnell der hohe Individualitätsgrad auf, der jeder Familie und damit auch jedem Family Office zu eigen ist.

• Keine Familienkultur gleicht der anderen.
• Familien mit unternehmerischem Vermögen denken und handeln anders als Familien mit „altem Vermögen“.
• Die Anzahl der zu betreuenden Personen ist von Familie zu Familie unterschiedlich.
• Die Betreuung einer Familie mit einer Generation Familienmitgliedern stellt andere Anforderungen als die Betreuung von zwei oder drei Generationen innerhalb eines Family Offices.

Selbst bei dieser ersten Aufzählung der Unterschiede in Bezug auf die Familie zeigen sich bereits große Unterschiede hinsichtlich der Anforderungen an Family Officer. Dabei wurden wichtige weitere Themen, wie unterschiedliche Assetklassen, Anlageregionen, Steuerregime etc. noch nicht genannt. Eine allgemeine Bestimmung der Anforderungen an Family Officer scheint somit unmöglich zu sein. Doch gilt es hier, nicht das Kind mit dem Bade auszuschütten.

Aufgrund der hohen Individualität und Komplexität der Tätigkeit können zwar keine allgemeingültigen Anforderungen an einen Family Officer festgehalten werden. Dennoch ist es aber umso wichtiger, diese höchst individuellen Anforderungen mit einer professionellen Methodik abzuleiten. Eine derartige Methodik strukturiert das Nachdenken über die Position, sichert so die vollständige Erfassung der Anforderungen und bietet eine optimale Basis für die Suche nach Personen, die den erarbeiteten Anforderungen entsprechen.

Auf Basis zahlreicher Family Officer Suchen haben wir ein einfaches Framework für die Erarbeitung der Anforderungen an Family Officer entwickelt. Das Framework ist zwar einfach zu nutzen, wird aber gleichzeitig der Komplexität der Aufgabe gerecht und hat sich in der praktischen Nutzung als höchst hilfreich erwiesen.

Kern des Anforderungsmodells ist im ersten Schritt die Unterteilung der Anforderungen in drei Bereiche:

1. Im Bereich der Persönlichkeit werden die notwendigen grundlegenden Persönlichkeitsanforderungen an einen Family Officer festgehalten. Als Persönlichkeitsmerkmale, die für viele Family Officer gelten, können beispielsweise Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Genauigkeit und Empathie festgehalten werden.

2. Im Bereich der Fähigkeiten werden Fähigkeiten festgehalten, die für die erfolgreiche Arbeit als Family Officer notwendig sind. Konkrete Beispiele in diesem Bereich können Beurteilungsfähigkeit von Anlagemöglichkeiten (Judgement), Kommunikationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz und die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, genannt werden.

3. Im Bereich des Wissens wird das Wissen festgehalten, welches ein Family Officer benötigt, um seine Rolle auszufüllen. Beispiele hierfür können Kenntnisse der Steuergesetzgebung, Bewertungsmodelle, Bilanzierungsrichtlinien oder portfoliotheoretische Modelle sein.

Zwar erleichtert die Einteilung der Anforderungen in die Bereiche Persönlichkeit, Fähigkeit und Wissen die Erarbeitung eines Anforderungsprofils. Aufgrund des breiten Aufgabenspek-trums von Family Officern erleichtert aber eine Erweiterung des Anforderungsmodells die praktische Nutzung enorm.

Um die drei oben genannten Bereiche einfacher und zielgerichteter festlegen zu können, ist es hilfreich, die Rollen, die ein Family Officer ausfüllen soll, näher zu definieren und die Anforderungen dann für jede Rolle einzeln zu konkretisieren. Auch wenn die genaue Definition der Rollen eines Family Officers wieder sehr individuell ist, so übernehmen die meisten Family Officer beispielsweise mindestens drei verschiedene Rollen: Berater der Familie, Investor von Kapitalvermögen und CFO bzw. Kaufmännischer Leiter.

Wie die Bezeichnung schon verrät, berät der Berater die Familie in sämtlichen relevanten Angelegenheiten der Vermögensverwaltung und darüber hinaus.

Der Family Officer als Investor investiert das Kapitalvermögen der Familie und agiert in dieser Funktion wie ein Portfolio- oder Beteiligungsmanager innerhalb der gewünschten Assetklassen.

In der Rolle des CFO/Kaufmännischen Leiters verwaltet der Family Officer das Vermögen. Hauptaufgaben dieser Rolle sind insbesondere das Vermögenscontrolling sowie die Behandlung von Steuern und Bilanzierungen.

Alle drei genannten Rollen stellen wiederum unterschiedliche, teilweise auch entgegengesetzte Anforderungen an Persönlichkeit, Fähigkeit und Wissen eines Family Officers. Durch Definition der Rollen können diese aber wiederum gezielter definiert werden, als durch eine allgemeine Betrachtung.

Von der Persönlichkeit eines Beraters erwartet man einerseits eine hohe analytische, aber auch emotionale Intelligenz sowie eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität. Die Fähigkeiten eines Beraters umfassen traditionell strukturierte Problemlösungsfähigkeiten, Komplexitätsreduktion, Schnittstellenmanagement sowie kommunikative Fähigkeiten. Das Wissen ist hier aufgrund der großen Breite der Aufgaben am wenigsten stark beschreibbar.

Von der Persönlichkeit eines Investors erwartet man Entscheidungsstärke, Gefühl für Timing und einen „kühlen Kopf“. Auf Seiten der Fähigkeiten sind beim Investor insbesondere systema-

tisches Vorgehen mit ausgeprägter Prozesstreue, Bewertungskompetenz sowie Verhandlungsgeschick zu nennen. Je nach Anlageklasse kann das Wissen sehr fokussiert oder breit gestreut sein. Häufig sind hier übliche Renditen, bzw. Preise/Multiples, Usancen, rechtliche Strukturen oder steuerliche Behandlungen zu nennen.

Von der Persönlichkeit eines CFOs, bzw. Kaufmännischen Leiters erwartet man große Genauigkeit bzw. Korrektheit, Zahlenaffinität sowie ein besonnenes, ausgeglichenes Auftreten. In Bezug auf die Fähigkeiten erwartet man natürlich mathematische Fähigkeiten, kaufmännische Methodensicherheit sowie einen „Blick für die Richtigkeit“ zur Plausibilitätsprüfung. Je nach Tätigkeitsfeld, Bilanzierung, Controlling, Steuern oder Recht wird unterschiedliches Wissen über Bilanzierungsgrundsätze, Controllingmethoden, Steuergesetzgebung oder allgemein juristisches Wissen erwartet.

Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen die Schwierigkeit, die heutigen Anforderungen an einen Family Officer im individuellen Fall zu definieren und festzuhalten. Noch komplexer wird dieses, wenn man auch die Anforderungen an den Family Officer der Zukunft einbeziehen möchte.

Im aktuellen Umfeld der Digitalisierung und der Generationswechsel innerhalb vermögender Familien kommen reflexartig Anforderungen in Richtung IT-Erfahrung und intergenerationelle Fähigkeiten auf. Diese Themen sind relevant und im Hinblick auf die nächsten 5-10 Jahre vollkommen verständlich. Da Family Officer „ihren“ Familien aber teilweise über mehrere Jahrzehnte treu bleiben, sind diese konkreten Anforderungen nicht ausreichend.

Die Geschwindigkeit des Wandels ist hoch, und es zeichnet sich auch keine Verlangsamung des Wandels ab. Wir leben in der sogenannten VUKA-Welt, in der wir mit hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität umgehen müssen. Dies bedeutet, dass bestehendes Wissen eine geringere Halbwertzeit hat als in der Vergangenheit. Verstärkt wird dieser Zustand durch die einfache und schnelle Verfügbarkeit von Wissen. Wichtiger werden aber in einer derartigen Welt Fähigkeiten. Allein die Fähigkeit der Wissens- und Informationsverarbeitung wird immer wichtiger. Von zentraler Bedeutung wird aber ebenfalls die Fähigkeit der strukturierten Problemlösung, d.h. sich immer wieder in neu auftretende Problemkomplexe einarbeiten zu können und deren Auswirkung auf die Familie und deren Vermögensanlage abzuschätzen und dementsprechend zu handeln. In der Natur würde man von einer hohen Anpassungsfähigkeit als Gegenpol zu einer hohen Spezialisierung sprechen.

Als Konsequenz für das Anforderungsprofil an den Family Officer der Zukunft bedeutet das nicht, dass Wissen unwichtig wird. Vielmehr bedeutet es, dass Fähigkeiten wichtiger werden und dass diese bei der Aufstellung der Anforderungen und der darauffolgenden Selektion von Family Office Kandidaten stärker berücksichtigt werden müssen. Im obigen Modell kann man sich diesen Effekt als eine Verbreiterung des Kreises mit Fähigkeiten vorstellen.

Mit dem dargestellten Framework können die Anforderungen an einen Family Officer strukturiert und umfassend aufgenommen werden. Dennoch ist die Nutzung durch eine ungeübte Person eine große Herausforderung. In der Praxis wird daher ein erfahrener Berater unter Zuhilfenahme des Frameworks im Rahmen von intensiven Gesprächen mit der Familie die Anforderungen entwickeln und danach entweder in Form des Frameworks oder als übersetzter Anforderungstext präsentieren.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Wie man Innovationen erfolgreich vorantreibt und strategische Veränderungen schnell umsetzt

Ein Dialoggespräch mit Dr. Kotter, Professor of Leadership em., Harvard Business School

Von Dr. Marc Konieczny

INTERCONSILIUM: Dr. Kotter, Sie haben in den vergangenen Jahrzehnten grundlegende Studien im Bereich Leadership und Change Management veröffentlicht. Was veränderte sich in dieser Zeit am meisten?

KOTTER: Der für die Unternehmensführung mächtigste und relevanteste Wandel liegt in der Geschwindigkeit, mit der sich die Dinge verändern. Sie wird durch zwei große Kräfte immer weiter beschleunigt: Technologie und Globalisierung.

INTERCONSILIUM: Wie können etab­lierte Unternehmen dem heutigen schwindelerregenden Veränderungstempo erfolgreich begegnen?

KOTTER: Unternehmen müssen einen größeren Schritt in die Zukunft wagen. Sie benötigen heutzutage zwei Systeme, um ihr Geschäft zu führen. Ein System, mit dem die tägliche Arbeit effizient und zuverlässig bewältigt wird, und ein weiteres, um ‚Strategische Initiativen‘ zu entwickeln und weitaus erfolgreicher umzusetzen als bisher.

Abbildung 1: Duales Betriebssystem. Die ausgereifte hierarchische Organisation (links) wird durch eine neue, netzwerkartige Struktur (rechts) ergänzt. Beide Systeme funktionieren Hand in Hand.

INTERCONSILIUM: Das müssen Sie uns genauer erklären. Sind die beiden Systeme voneinander getrennt oder bilden sie zusammen ein großes Betriebssystem?

KOTTER: Die Organisationen der beiden Systeme sind eng miteinander verbunden [Duales Betriebssystem, Abb. 1]. Die eine Organisation sieht aus wie die eines ausgereiften Businesses und die andere wie die eines unternehmerisch agierenden Start-ups. Alle uns zurzeit vorliegenden Daten und die Erfahrungen von Kotter International zeigen, dass dies die Zukunft sein wird. Wir haben Pioniere gesehen, die dies mit erstaunlichem Erfolg etabliert haben.

INTERCONSILIUM: Von welchen Prinzipien wird diese neue duale Struktur geleitet?

KOTTER: Ein gut funktionierendes duales Betriebssystem baut auf den folgenden fünf Grundprinzipien auf.

Prinzip Nr. 1: Wichtige Veränderungen müssen von vielen Menschen aus allen Bereichen vorangetrieben werden.

Prinzip Nr. 2: Es herrscht eine Haltung des ‚Wollens‘ und nicht des ‚Müssens‘. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind hierbei der instinktive Wunsch von Mitarbeitern, gemeinsam mit anderen an einer wichtigen und spannenden Sache zu arbeiten und die realistische Chance zu haben, dies nun auch tatsächlich tun zu können. Das gefühlte Privileg, in wichtige Aktivitäten eingebunden zu sein, hat Menschen immer schon dazu bewegt, sich zusätzlich zu ihrer eigentlichen Arbeit freiwillig weiteren Aufgaben zu widmen. Es muss somit kein neues Team eingestellt werden.

Prinzip Nr. 3: Der Antrieb der Menschen kommt sowohl aus dem Herzen als auch dem Kopf. Die meisten Menschen werden Sie nicht unterstützen, wenn Sie mit Zahlen und Business Cases allein an die Logik appellieren. Wie alle großen Führungspersönlichkeiten müssen Sie den aufrichtigen, grundlegenden Wunsch der Menschen ansprechen, zu einer größeren Sache beizutragen und die Organisation oder die Gemeinschaft in eine bessere Zukunft zu führen.

Prinzip Nr. 4: Vieles, was im neuen Teil des Systems passiert, ist nicht nur Manage­ment, sondern viel mehr auch Leadership im Sinne des Entwickelns einer Vision, des Gewinnens der Unterstützung der Mitarbeiter sowie des Vorantreibens der Umsetzung, unabhängig davon, welche Barrieren im Weg stehen.

Prinzip Nr. 5: Die beiden Systeme, Hierarchie und Netzwerk, sind miteinander verknüpft. Es gibt auf der einen Seite eine ausgereifte, hierarchisch strukturierte Organisation und parallel dazu ein zweites System, welches wie ein erfolgreiches, unternehmerisch agierendes Start-up arbeitet. Es ist eine Netzwerk-Organisation ohne starre Regeln und Vorgehensweisen. Sie bietet den Beteiligten vielmehr die Freiheit, selbst Leadership zu beweisen. Ihre Vorteile sind ihre Geschwindigkeit und Agilität, so wie bei einer ausgereiften Organisation die Vorteile in ihrer Zuverlässigkeit und Effizienz liegen.

INTERCONSILIUM: Wie kann man sich die Abläufe vorstellen, die die Aktivitäten in dem Netzwerk vorantreiben, und was unterscheidet sie von den bekannten etablierten Veränderungsprozessen?

KOTTER: Wir bezeichnen die Abläufe als ‚Beschleuniger‘-Prozesse, da sie die Aktivitäten im Netzwerk einer Organisation ‚beschleunigen‘ und immer weiterlaufen, wenn sie einmal in Fahrt gekommen sind [Abb. 2]. Dabei ähneln sie Aktivitäten, die man normalerweise in einem erfolgreichen unternehmerischen Umfeld findet.

Abbildung 2: Acht ‚Beschleuniger‘-Prozesse. Die acht Netzwerkprozesse ähneln den Aktivitäten, die man in dynamischen, erfolgreichen Gründungsunternehmen findet und erinnern an die von Kotter 1996 beschriebenen acht Schritte für erfolgreichen Wandel.

Sie sind vergleichbar mit den bekannten 8 Stufen des Veränderungsmanagements, aber dieses Mal initiiert das Top Management eine Dynamik, die viel mehr aktive Treiber der Veränderung hervorbringt und eine Netzwerkstruktur kreiert, die in die Hierarchie und in etablierten Prozesse integriert ist und die – einmal gestartet – nicht mehr stoppt.

Es beginnt damit, eine Art Dringlichkeit um die sogenannte ‚Große Chance‘ herum zu schaffen und setzt sich mit dem Aufbau und der Entwicklung einer Führungskoalition fort. Diese formt eine Veränderungsvision und wählt strategische Initiativen aus, die sich mit Geschwindigkeit und Agilität in Richtung Vision bewegen.

Die zu Beginn beschriebenen fünf Prinzipien sind die Grundbausteine der Beschleunigungsprozesse. Wenn all diese Beschleuniger gut funktionieren, lösen sie auf ganz natürliche Weise die Probleme, die mit dem Aufbau einer neuen und neuartigen Organisation verbunden sind. Wenn alles richtig gemacht wird, geschieht dies ohne die teure Neueinstellung von Mitarbeitern, ohne Beeinträchtigung des operativen Geschäfts und auch ohne das Verfehlen von Zielen.

„Der Vorschlag einer neuen Organisation wirft viele Fragen auf.“

INTERCONSILIUM: Bisher lebten wir in einer Welt von Einzelsystemen und hierarchischen Organisationen. Sobald eine neue, andere Form vorgeschlagen wird, wirft dies viele Fragen auf. Lassen Sie uns über einige davon sprechen.

KOTTER: OK!

INTERCONSILIUM: In der Praxis sucht man bei besonderen Herausforderungen aktuell in sogenannten ‚Strategischen Initiativen‘ und ‚Strategischen Projekten‘ nach Lösungen. Studien* zeigen, dass das Versagen in Projekten der Regelfall und Projekterfolg die Ausnahme ist. Woran liegt dies?

KOTTER: Der Grund dafür ist systematisch und direkt mit den Schwachstellen des hierarchischen Systems und der innerbetrieblichen Managementprozesse verbunden.
Erfolgreiche, ausgereifte Organisationen haben eine gut strukturierte Hierarchie und werden von altbekannten Managementprozessen angetrieben: Planung, Budgetierung, Aufgabendefinierung, Personalbesetzung, Messung etc. Hierdurch können sie unglaublich zuverlässig und effizient ihre Wochen-, Quartals- und Jahresergebnisse erzielen. Die vom Management geführten Hierarchien, die wir heute für selbstverständlich ansehen, sind eine der genialsten Innovationen des 21. Jahrhunderts. Sie sind nach wie vor absolut notwendig, damit Organisationen überhaupt funktionieren.

„Der Grund des Scheiterns von Projekten ist systematisch und direkt mit den Schwachstellen des hierarchischen Systems und der innerbetrieblichen Managementprozesse verbunden.“

Gute Führungskräfte sind sich den Limitierungen der Hierarchien und der etablierten Managementprozesse bewusst. Sie versuchen, die Probleme durch die üblichen Optimierungsmaßnahmen auszugleichen und rufen zum Management von Spezialprojekten die diversesten Projektmanagement-Organisationen ins Leben. Sie nutzen abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen, um Silos zu durchbrechen, oder sie entwickeln Change-Management-Kompetenzen, um Selbstzufriedenheit zu bekämpfen, Widerstand zu reduzieren und mehr Mitarbeiter für ihr Vorhaben zu gewinnen. Diese und andere Maßnahmen durchbrechen die Trägheit nicht vollständig und steigern die Schnelligkeit und Agilität nur bis zu einem gewissen Punkt.

INTERCONSILIUM: Handelt es sich bei den Menschen des Netzwerksystems um eine separate Personengruppe?

KOTTER: Es funktioniert nicht mit einer zweiten, separaten Personengruppe – das ist absolut wichtig. Das hat nicht nur einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund, sondern hat vielmehr damit zu tun, dass es viele Menschen gibt, die sich freiwillig melden, um zusätzlich zu ihrem Tagesjob mehr zu arbeiten, ähnlich wie in Start-ups, in denen Mitarbeiter eine Passion für etwas entwickeln. Sie melden sich freiwillig, kämpfen um ihre Teilnahme, da es ihnen sinnvoll erscheint und sie so einen Beitrag leisten können. Es erlaubt ihnen die Freiheit, die Dinge anzupacken. Dies ist eine bestimmte Art von Mensch, nicht jeder ist so. Übrigens lieben es jüngere Menschen mehr als Leute in meinem Alter. Sie machen sozusagen einen Zweitjob.

INTERCONSILIUM: Der sogenannte ‚Kampf um Talente‘ ist weltweit ein wichtiges Thema. Hilft ein duales System mit seiner Netzwerkstruktur, talentierte Menschen anzulocken und zu halten?

„Das Netzwerk-System hilft im Kampf um Talente.“

KOTTER: Ja, es hilft im Kampf um Talente. Junge, erfolgreiche Menschen lieben es, im Netzwerk zu arbeiten. Sie sehen darin eine Möglichkeit der persönlichen Entwicklung und dass es ihrem Job mehr Bedeutung verleiht. Sie lieben es.

INTERCONSILIUM: Wie lange dauert es, eine solche neue Struktur zu implementieren?

KOTTER: Es hängt von der Größe des Unternehmens ab, aber man kann bereits nach 6 Monaten eine Veränderung spüren. Ein stabiles System zum Laufen zu bringen, dauert länger. Als wir anfingen, dachten wir, dass man einige Jahre braucht, um große Ergebnisse zu erzielen und ein nachhaltiges System zu etablieren. Was wir heutzutage wissen ist, dass es allerhand Tricks gibt, um dies voranzutreiben. Die Welt fordert Geschwindigkeit.

INTERCONSILIUM: Was ist die Aufgabe des Top Managements in dieser neuen Organisation?

KOTTER: Erstens, das Top Management muss es wollen. Falls dem nicht so sein sollte, viel Glück für denjenigen unterhalb von ihnen, der dennoch versucht, es umzusetzen.

„Das Top Management muss ein initiales Statement abgeben und dann abwarten.“

Zweitens, es muss ein Anfang gemacht werden. Wir bei Kotter International haben herausgefunden, dass zunächst innerhalb der Gesamtorganisation ein starkes Dringlichkeitsgefühl geschaffen werden muss, das auf eine aktuelle ‚große Chance‘ ausgerichtet ist. Das Top Management muss dazu zumindest ein initiales Statement abgeben und dann abwarten, was passiert. Es muss sicherstellen, dass es a) informiert bleibt und b) dass die alte Organisation tatsächlich mit der neuen verlinkt ist.

INTERCONSILIUM: In einem etablierten hierarchischen Unternehmen werden Bewertungssysteme genutzt, um Leistung zu messen und entsprechende Vergütungssysteme zu kreieren. Aber wie wird dies in einer Netzwerkorganisation gehandhabt?

KOTTER: Dies sind logische Fragen des hierarchischen Systems. Jedoch nutzt man diese Art des Denkens nicht beim Aufbau eines dualen Systems. Auf der Netzwerk-Seite werden Mitarbeiter eigene Bewertungsmethoden entwickeln, um sicherzustellen, dass der Fortschritt der eigenen Initiativen verfolgt wird, und um Erfolge zu identifizieren, die gefeiert werden sollten.

INTERCONSILIUM: Die Digitalisierung unserer Welt erfolgt mit einer atemberaubenden Geschwindigkeit. In vielen Unternehmen wurden demzufolge Digitalisierungsinitiativen ins Leben gerufen. Bietet das duale Konzept hierfür eine Lösung?

KOTTER: Das duale System ist die perfekte Lösung für Strategische Initiativen, die herausfinden wollen, welche Auswirkungen die Digitalisierung für ihr Unternehmen hat und die versuchen, Projekte zu steuern, in denen geprüft wird, ob die Dinge dann tatsächlich funktionieren. Hiervon ausgehend kann man lernen und dann zum dualen System übergehen, mit einem Netzwerk, das diese strategischen Initiativen führt.

Ich beobachte an der digitalen Front, dass der Chef versteht, wie wichtig dies ist, und dass er/sie versucht, die ausgereifte Organisation dazu zu bewegen, die normale Arbeit zu erledigen und gleichzeitig über die Auswirkungen der Digitalisierung sowie über etwas Neues nachzudenken. Es ist vorhersehbar, dass dies zu langsam geschieht. So ergeben sich keine innovativen Ideen, und man stößt gegen eine Vielzahl von Barrieren – das ist nicht die Lösung.

Das duale System mit dem Netzwerk ist ein System, das für eine radikale neue Veränderung wie die Digitalisierung entwickelt wurde.

„Das duale System wurde für eine radikale neue Veränderung wie die Digitalisierung entwickelt.“

INTERCONSILIUM: Hat das duale Betriebssystem Ähnlichkeiten mit der Organisation in modernen Unternehmen wie Google?

KOTTER: Mittlerweile kommt Google an einen Punkt, an dem die Struktur ausgereift ist. Sie müssen ihren Service jeden Tag ohne Unterbrechungen oder Probleme liefern. Falls das nicht klappt, gibt es ernsthafte Probleme. Google hat daher viele klar beschriebene Verfahren und Handbücher, aber sicher nicht so wie General Motors.
Ich würde vermuten, dass Google mehr Arbeitsgruppen als eine durchschnittliche Organisation hat. Zudem mögen diese mehr Freiheiten haben, aber bei Google hat es noch nicht das Maß erreicht, bei dem ich über ein duales System sprechen würde.

INTERCONSILIUM: Was ist die größte Hürde, die der Implementierung solcher Netzwerkstrukturen entgegensteht?

KOTTER: Es ist neu, es ist anders und an einem bestimmten Punkt gibt es in uns allen etwas, was Bedenken gegenüber etwas Neuem hat. Typische Manager sind zwar solide und talentierte Personen, aber auch Führungskräfte können Angst vor Kontrollverlust haben und somit auch Veränderungen ablehnen.

INTERCONSILIUM: Sie haben zahlreichen Organisationen geholfen, ein duales System aufzubauen und haben Pioniere kennengelernt. Was waren deren größten Aufgaben bei der Einführung dieses neuen Systems?

KOTTER: Die größten Herausforderungen bestehen darin, die Bereitschaft zu haben, den ersten Schritt zu tun, und darüber hinaus auch zu wissen, wie man den Wandel initiiert und vorantreibt.

INTERCONSILIUM: Dr. Kotter, haben Sie vielen Dank.

John P. Kotter

Dr. Kotter ist Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, an der Harvard Business School. Bisher hat er 19 Bücher veröffentlicht, darunter 12 Bestseller. Die am meisten gelesenen Bücher sind A Sense Of Urgency, The Heart Of Change und Leading Change, welches das Time Magazine in 2011 zu einem der 25 einflussreichsten Management-Bücher aller Zeiten kürte. Sein wohl beliebtestes Buch ist Our Iceberg Is Melting (dt. Das Pinguin-Prinzip: Wie Veränderung zum Erfolg führt), welches in 2006 veröffentlich wurde. Es führte die 8-Stufen-Veränderungsmanagement-Philosophie von Kotter International an ein breites Publikum heran.

In seinem Buch Accelerate verdeutlicht John Kotter die 5 Grundprinzipien, die dem neuen Netzwerksystem zugrunde liegen, und beschreibt die 8 Beschleuniger-Prozesse, die das System antreiben. Die Beschleuniger sind an die 8 Stufen des Veränderungsmanagements angelehnt. Sein neuestes Buch That’s Not How We Do It Here!, veröffentlicht in 2016, ist wie Our Iceberg Is Melting eine Business-Fabel und leitet sich von Accelerate ab.

In den letzten Jahren haben Dr. Kotter und seine Firma Kotter International zahlreichen Organisationen geholfen, ein duales Betriebssystem aufzubauen.

Dr. Marc Konieczny

Seit 2014 im Executive Search für Unternehmer, zuvor zwei Jahrzehnte als Forscher und Manager.

Sein Fokus: Unternehmens- und Organisationsentwicklung durch erfolgreiche Nachfolge, Besetzung von Top-Führungspositionen sowie Aufsichts- und Beiräte.