Von Dr. Marc Viebahn

Familienunternehmen sind erfolgreich im Gewinnen und Halten von Spitzenkräften

Unsere Umfrage unter mehr als 500 Fremdmanagern von Familienunternehmen im Zeitraum von Mai bis August 2020 zeigt eindeutig: Familienunternehmen sind für sehr viele Top Manager äußerst attraktiv (72%). Und sie können nicht nur im Wettbewerb um die besten Köpfe bestehen, sondern auch ein leistungsfähiges passendes Fremdmanagement langfristig an das Unternehmen binden.

Die von uns befragten Personen wissen, wovon sie reden: Im Durchschnitt sind sie sieben Jahre in dem aktuellen Unternehmen und verfügen über 13 Jahre Berufserfahrung in Familienunternehmen. Zudem haben knapp 90% von ihnen aber auch bereits bei Nicht-Familienunternehmen gearbeitet. So können sie Familienunternehmen aus eigener Erfahrung besonders gut einschätzen und valide mit dem Gegenmodell vergleichen.

Übrigens: 66% der Befragten würden sich wieder für ein Familienunternehmen entscheiden. Im Vergleich dazu fällt die Attraktivität von deutschen Konzernen (12%) oder Private-Equity-Beteiligungen (8%) stark ab.

Die zwei Seiten der Medaille: Die Unternehmerfamilie ist Chance und Risiko zugleich

Die Vor- und Nachteile sowie die daraus resultierenden Chancen und Risken von Familienunternehmen für Fremdmanager sind primär im Verhältnis zur Unternehmerfamilie und im Agieren der Eigentümer selbst begründet.

Fremdmanager schätzen insbesondere das langfristig orientierte Agieren der Unternehmerfamilien, da dies im Unternehmen ein auf lange Zeit ausgerichtetes Handeln erlaubt. Schnelle Übernahme von Verantwortung und positive Werte sind weitere entscheidende Vorteile der Familienunternehmen. Darüber hinaus wächst die Zufriedenheit der Fremdmanager selbst durch ihre langfristige Vertrauensbeziehung zu den Inhabern. Die Chance, sich in diesem Umfeld weiterzuentwickeln und langfristig handeln zu können, runden die positive Seite der Familienunternehmen ab.

Als Nachteil von Familienunternehmen wird insbesondere die fehlende Möglichkeit einer Beteiligung des Managements angesehen. Dies ist und bleibt systemimmanent, allerdings steigt die Anzahl der virtuellen Beteiligungsmöglichkeiten, z.B. über Phantom-Shares. Den Vergleich zu Private-Equity-Möglichkeiten hält dies jedoch nicht stand. Auch der häufig starke Zuschnitt der Organisation auf einzelne Gesellschafter und ein geringeres Ansehen des Fremdmanagements im Vergleich zur Familie wird von den familienexternen Managern als negativ bewertet. Eklatante Karriererisiken ergeben sich dann, wenn Nachfolgeregelungen fehlen, Streitigkeiten in der Familie auftreten oder ein Führungsvakuum durch den Abtritt einer starken Unternehmerpersönlichkeit entsteht.

Unterm Strich fällt die Bilanz für Familienunternehmen sehr positiv aus. Da sich die genannten Risiken weniger auf das Unternehmen, sondern eher auf die Familie beziehen, drehen sich die möglichen Optimierungshebel primär um ein professionelles Management der Unternehmerfamilie. Ganz nach dem Motto: behandle Dein Unternehmen wie eine Familie und Deine Familie wie ein Unternehmen.

Die zwei Seiten der Medaille: Die Unternehmerfamilie ist Chance und Risiko zugleich

Familienunternehmen können ihre Attraktivität im Wettbewerb um die besten Fremdmanager noch weiter steigern. Aus Sicht und Erfahrung der Fremdmanager helfen hier insbesondere die folgenden vier Hebel:

„Transparente Regeln“ beziehen sich insbesondere auf als „willkürlich“ wahrgenommene Personalentscheidungen, Beförderungen und Vergütungen. Aus diesem Kontext leitet sich dann auch der Wunsch nach einer klaren Kommunikation von Zielen und Erwartungen ab.

„Professionelle Rollen“ bezieht sich auf die Entscheidungsprozesse und Verantwortungen. Häufig wurde die Qualität eines Beirats hervorgehoben. Aber auch Themen wie die Trennung von Familien- und Unternehmensinteressen sind aus der Perspektive der Fremdmanager heraus von hoher Bedeutung. Letzteres Thema drängt sich insbesondere bei Wechseln von Familienmitgliedern aus operativen Funktionen in nicht-operative Aufgaben auf.

„Moderne Führung“ versucht die Bewahrung der Traditionen und Werte, die Familienunternehmen besonders auszeichnen, mit einem modernen Führungsverständnis in Einklang zu bringen. Agilität, Zusammenarbeit, Dialog, Transparenz, Offenheit und klare Kommunikation sind hier die häufig genannten Stichworte.

„Wettbewerbsfähigere Vergütung“ bezieht sich nicht nur auf das bereits angesprochene Thema der Beteiligung. Vielmehr ist hier auch die Vergütungsstruktur, z.B. im Hinblick auf Long-Term-Incentives, Altersvorsorge oder auch flexibleres Arbeiten zu nennen.

Fazit

Unternehmerfamilien machen Familienunternehmen sehr stark und äußerst attraktiv. In der Familie liegt aber auch das größte Risiko für Fremdmanager. Zur Sicherung oder Verbesserung der Attraktivität des Unternehmens für Spitzenkräfte sollten sich Unternehmerfamilien durch Professionelle Emotionalität noch weiterentwickeln. Um die Zukunftsfähigkeit zu sichern, sollte zudem das Thema Führungskräfteentwicklung auf keiner Agenda fehlen.

Alle Ergebnisse der Umfrage „Attraktivität von Familienunternehmen für familienexterne Manager“ können als PDF-Präsentation über den nachfolgenden Button heruntergeladen werden. Für Fragen und Anregungen stehen wir sehr gerne zur Verfügung.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Von Dr. Marc Viebahn

Welche Persönlichkeit hat der ideale Family Officer? Zu dieser Frage hat man ein eigenes subjektives Idealbild vor Augen. Eine objekti­vierte Antwort zu dieser Frage lag bisher nicht vor. Eine breite Unter­suchung des Berufsbildes zeichnet nun erstmalig ein objektives, sta­tistisch validiertes Bild der Persönlichkeit von erfolg­reichen Family Officern unter Nutzung eines Persönlichkeitsmodells.

Family Officer sind Persönlichkeiten, die sich durch einen hohen Grad an Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit bei einer geringen Emotio­nalität auszeichnen. Zudem zeigen Family Officer ein hohes Maß an Fairness, Giervermeidung, sozialem Mut, Besonnenheit und Neu­gierde bei geringer Ängstlichkeit. Die genannten Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale und Per­sönlichkeitsfacetten eines Modells, welches an das HEXACO-Modell angelehnt ist und eine Erweiterung des bekannten Big-Five-Modells darstellt.[1] Annähernd 50 Family Officer erklärten sich bereit, einen Fragebogen auszufüllen, aus dem die Persönlichkeitsmerkmale im Vergleich zur Gesamtbevölkerung hervorgehen.[2] Ich möchte mich hiermit herzlich bei allen teilnehmenden Family Officern für ihre Offenheit bedanken ohne die diese Analyse nicht möglich gewesen wäre.

Family Officer unterscheiden sich in drei Persönlichkeitsfaktoren signifikant von dem Bevölkerungsdurchschnitt. Sie sind ehrlicher, gewissenhafter und weniger emotional als der Vergleichsmaßstab. Family Officer sind zwar auch extro­ver­tierter und offener als die Bevölkerung, diese Abweichungen sind aber genauso wie das Merkmal der Verträglichkeit nicht statistisch signifikant. Bei einer tiefergehenden Betrachtung der obigen Persönlichkeitsfaktoren wer­den die dahinterliegenden Persönlichkeitsfacetten sichtbar. Family Officer un­terscheiden sich in 15 von 24 Persönlichkeitsfacetten signifikant von der Bevöl­kerung. Nachfolgend werden sieben Persönlichkeitsfacetten mit den größten Abweichungen näher erläutert.

Fairness

Family Officer sind signifikant fairer als der Durchschnitt der Bevölkerung. Fair­ness misst dabei die Tendenz einer Person, sich selber auf Kosten anderer zu be­reichern. Niedrige Werte in diesem Bereich weisen eher auf eine Bereitschaft hin, sich selber durch Betrug oder Diebstahl zu bereichern. Personen mit höheren Werten haben eine geringere Tendenz dazu, andere Personen oder die Bevölke­rung auszunutzen. Family Officer haben nicht nur eine signifikant höhere Fairness als die Ver­gleichsgruppe. Der Abstand der Family Officer zur Vergleichsgruppe ist in dieser Facette der größte von allen 24 Persönlichkeitsfacetten, dicht gefolgt von der Facette Giervermeidung, die ebenfalls zum Persönlichkeitsfaktor Ehrlichkeit gehört.

Ängstlichkeit

Family Officer sind signifikant weniger ängstlich als andere Personen. Ängst­lichkeit misst hierbei die Tendenz einer Person, sich über unterschiedliche Dinge Sorgen zu machen. Personen mit niedrigen Werten der Ängstlichkeit rea­gieren mit weniger Angst auf Probleme und sind daher stressresistenter. Perso­nen mit höheren Ausprägungen von Ängstlichkeit reagieren andererseits bereits auf kleinere Herausforderungen eher negativ. Die geringere Ängstlichkeit geht mit einer ebenfalls geringen Furchtsamkeit, die die Sorge der Menschen um körperliche Versehrtheit misst, sowie einer geringe­ren Abhängigkeit von Anderen einher.

Akzeptanz / Geduld

Ein interessantes Bild zeigt sich im Persönlichkeitsmerkmal der Verträglichkeit. Family Officer haben zwar eine signifikant geringere Akzeptanz, verfügen aber gleich­zeitig über eine signifikant größere Geduld. Akzeptanz misst den Grad, in dem Perso­nen anderen Personen oder Themen gegenüber nachsichtig sind. Personen mit nied­rigen Werten sind eher kritisch bei der Bewertung anderer. Höhere Werte signalisie­ren eher eine Zurückhaltung bei scharfen Beurteilungen bzw. Bewertungen. Family Officer sind hier signifikant kritischer in ihrer Beurteilung. Die höhere Kritikbereitschaft geht mit einer signifikant höheren Geduld einher. Geduld misst die Tendenz, eher ruhig zu bleiben und nicht die Fassung zu verlieren. Niedrige Werte signalisieren das Risiko, eher die Fassung zu verlieren, wohingegen höhere Werte eine höhere Schwelle zum Verlust der Fassung ausdrücken. Family Officer sind also kritischer als die Bevölkerung. Gleichzeitig sind sie jedoch auch ge­duldiger.

Sozialer Mut

Family Officer verfügen über signifikant mehr sozialen Mut als die durch­schnittliche Bevölkerung. Sozialer Mut misst den Grad, in dem sich Personen in einer Vielzahl sozialer Situationen selbstsicher und wohl fühlen. Personen mit niedriger Ausprägung sind schüchtern und fühlen sich unsicher in Führungs­situationen oder wenn sie vor einer Gruppe sprechen sollen. Menschen mit hö­herer Ausprägung des sozialen Mutes hingegen gehen offen auf fremde Per­so­nen zu und fühlen sich auch in Vorträgen oder Diskussionen mit mehreren Be­teiligten wohl. Sozialer Mut ist die am stärksten ausgeprägte Facette von Family Officern im Persönlichkeitsfaktor Extraversion. Zwar verfügen Family Officer auch über ein signifikant höheres Selbstwertgefühl, der Abstand zum Bevölkerungsschnitt ist hier aber viel weniger ausgeprägt.

Besonnenheit

Family Officer sind signifikant besonnenere Personen als der Bevölkerungs­durchschnitt. Die Persönlichkeitsfacette Besonnenheit misst dabei die Tendenz, Themen gewissenhaft abzuwägen und wenig impulsiv zu entscheiden bzw. zu handeln. Personen mit niedriger Besonnenheit neigen eher zu impulsiven, we­nig überlegten Entscheidungen. Personen mit hoher Besonnenheit wägen Vor- und Nachteile sowie Optionen vor ihren Entscheidungen sorgsam ab, haben sich unter Kontrolle und sind vorsichtig. Neben der Besonnenheit sind Family Officer auch signifikant sorgfältiger und ordentlicher. Beides jedoch mit einem geringeren Abstand zur Durchschnittsbe­völkerung.

Neugierde

Family Officer sind signifikant neugieriger als der Durchschnitt. Die Persönlich­keitsfacette der Neugierde misst die Tendenz von Personen, aktiv auf der Suche nach Informationen zu verschiedensten Themen zu sein. Personen mit niedriger Neugierde verspüren weniger das Streben nach der Entdeckung von Neuigkei­ten, Wissen und Erkenntnissen. Personen mit großer Neugierde sind höchst in­teressiert und wissbegierig. Diese Personen lesen viel und sind häufig auch an Reisen interessiert. Auch wenn die Facette der Neugierde über eine weniger ausgeprägte Abwei­chung von Family Officern verfügt, so ist der Unterschied trotzdem statistisch signifikant und geht mit einer ebenfalls signifikant höheren Unkonventionalität von Famiy Officern einher.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Persönlichkeitsfacetten, in denen sich Family Officer am stärksten von anderen Persönlichkeiten unterscheiden sind: Fairness, Ängstlichkeit, Akzeptanz, Geduld, so­zialer Mut, Besonnenheit und Neugierde. Diese Persönlichkeitsfacetten bilden die Grundvoraussetzung für einen Family Officer und sollten bei der Auswahl von ent­sprechenden Kandidaten besondere Aufmerksamkeit erfahren.

Nutzung der Ergebnisse

Der Beruf eines Family Officers stellt hohe Anforderungen an Persönlichkeit, Fähig­keiten und Wissen der Personen, die eine solche Funktion übernehmen wollen/ sol­len. Die Einschätzung des Wissens und der Fähigkeiten von Kandidaten für Family Office Positionen lässt sich durch Beobachtung, Interviews und Analyse des Lebens­laufes einschätzen. Wesentlich schwerer ist die Beurteilung der Persönlichkeit einer Person. Geschulte Interviewer können einen subjektiven Eindruck der Persön­lichkeit durch ein Interview erhalten. Die Einholung von Referenzen erweitert undvertieft diesen Eindruck. Personen, die über einen längeren Zeitraum mit den Kandi­daten zusammengearbeitet haben, lernen die Persönlichkeit häufig über mehrere Jahre vertieft kennen. Somit kann die Beurteilung der Persönlichkeit um weitere sub­jektive Einschätzungen erweitert werden.

Für einen objektivierten Eindruck der Persönlichkeit sollten auch Persönlichkeits­tests herangezogen werden. Diese erlauben, die Persönlichkeitseigenschaften eines Kandidaten mit den durchschnittlichen Werten der Persönlichkeit erfolgreicher Family Officer zu vergleichen. Der psychometrische Test bietet somit einen objektive­ren Blick auf die Persönlichkeit. Auch wenn die Verwendung psychometrischer Pro­file wissenschaftlich nicht ohne Kritik ist und nicht alleine zur Auswahl von Personen herangezogen werden sollte, bieten diese Profile gemeinsam mit Interviews und Refe­renzen eine zusätzliche Dimension in der Beurteilung von Kandidaten für Family Office Positionen.

Mit den vorliegenden Daten konnten erstmals die Persönlichkeitsmerkmale von Family Officer näher bestimmt werden. Neben dem inhaltlichen Mehrwert aus der Analyse der Ergebnisse liegt so auch eine Datenbasis vor, mit der zukünftige Kandi­daten für Family Office Positionen verglichen werden können. Der psychometrische Test ist damit ein Hilfsmittel zur Beurteilung der Persönlichkeit von Kandidaten. Er kann jedoch die Gesamteinschätzung der Person durch einen erfahre­nen Berater nicht ersetzen.

Dieser Artikel ist unter dem Titel „Können Sie Family Officer?“ im Private Banking Magazin erschienen.

[1] Das Persönlichkeitsmodell wurde anhand des International Personality Item Pool erstellt.
[2] Die Signifikanz der Abweichungen wurde durch einen Welch-Test bei ein 90%igen Konfidenzintervall getestet.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.

Ein starkes Südwestfalen braucht starke Führungskräfte.

Von Dr. Marc Viebahn

Ziele der Top-Führungskräfte

Top-Führungskräfte streben nach spannenden Herausforderungen und der Übernahme von Verantwortung – Südwestfalen bietet beides.

Im Rahmen der Umfrage wurden über 250 Führungskräfte aus ganz Deutschland nach ihrer Einstellung zur Region Südwestfalen befragt. 50% der Teilnehmer sind Geschäftsführer oder Vorstände. Weitere 50% arbeiten in der Ebene direkt unterhalb der Geschäftsführung. Auch wenn die Anzahl der Frauen in Führungspositionen grundsätzlich steigt, sind leider nur 5% der Teilnehmer weiblich. Das Durchschnittsalter aller Teilnehmer liegt bei 49 Jahren. 90% der Teilnehmer sind verheiratet und haben im Durchschnitt zwei Kinder. Die Familien leben zu 42% in einer mittelgroßen Stadt, zu 31% in einer Großstadt und zu 27% in einer ländlichen Region.

Wie bei Top-Führungskräften nicht anders zu erwarten, ist das vorrangige Ziel der befragten Personen die Arbeit an spannenden Herausforderungen. An zweiter Stelle steht die Übernahme von Verantwortung für wichtige Themen, gefolgt von der persönlichen Weiterentwicklung. Einkommen ist kein direktes Ziel per se für Top-Führungskräfte. Es ist vielmehr ein Hy-gienefaktor – es darf einer spannenden Herausforderung nicht im Wege stehen.

Kenntnis der Region Südwestfalen

Südwestfalen ist bei Top-Führungskräften größtenteils unbekannt.

Die überwiegende Mehrheit der Top-Führungskräfte kennt Südwestfalen „wenig“ bis „gar nicht“. Lediglich 21% der befragten Personen geben an die Region „gut“ bis „sehr gut“ zu kennen. Die geringe Kenntnis der Region von Personen aus dem gesamten Bundesgebiet mag zu erwarten gewesen sein. Dass aber 71% der Personen aus Nordrhein-Westfalen die Region Südwestfalen auch nicht wirklich kennen, ist erstaunlich. Führungskräfte, die selber in ländlichen Regionen wohnen, haben anscheinend eher ein Interesse an Südwestfalen, als Personen mit Wohnsitz in einer Großstadt. Immerhin kennen 38% der ländlich lebenden Personen Südwestfalen. Bei Großstädtern sind es lediglich 12%. Grundsätzlich scheint die ganze Region Südwestfalen, wie viele der dort ansässigen Unternehmen, ebenfalls ein Hidden Champion zu sein.

Attraktivität der Region

Die Region Südwestfalen ist durch Wirtschaft und Freizeitwert für Top-Führungskräfte attraktiv.

Die geringe Kenntnis der Region Südwestfalen führt nicht zu einer geringeren wahrgenommenen Attraktivität bei Top-Führungskräften. 59% der Befragten Personen hält Südwestfalen für „attraktiv“ oder „sehr attraktiv“. Besonders die Wirtschaft und die Freizeitmöglichkeiten machen Südwestfalen interessant. Eine knappe Mehrheit der Befragten empfindet auch das Lebensumfeld in der Gegend als positiv. Die kulturelle Attraktivität von Südwestfalen wird jedoch in der Breite noch nicht wahrgenommen. Die hohe wirtschaftliche Attraktivität der Region zeigt sich insbesondere auch in der Bereitschaft von 85% der Top-Führungskräfte, in Südwestfalen zu arbeiten. Die Bereitschaft neben der Arbeit auch in Südwestfalen zu wohnen, fällt mit 54% allerdings signifikant geringer aus. Immerhin würde aber noch ca. jede zweite Person nach Südwestfalen ziehen. Wie zu erwarten, ist Südwestfalen für Führungskräfte aus dem ländlichen Raum oder aus Kleinstädten mit 66% attraktiver als für Personen aus Großstädten, von denen lediglich 43% die Region attraktiv finden. Für die Befragten scheint der Arbeitsplatz, d.h. die Unternehmen, wichtiger zu sein, als das Umfeld an sich. Grund genug, sich die Bekanntheit und Attraktivität der Unternehmen näher anzusehen.

Kenntnisgrad der Top 30 Unternehmen

Ähnlich wie die Region selbst sind viele Unternehmen aus Südwestfalen weitgehend unbekannt.

Aufgrund der hohen Anzahl von Hidden Champions in der Region Südwestfalen ist es nicht verwunderlich, dass die Führungskräfte ihre Kenntnis der meisten regionalen Unternehmen mit weniger als „durchschnittlich“ bewerten. Von den 30 größten Unternehmen sind nur 5 Unternehmen bei mehr als 50% der befragten Top-Führungskräfte bekannt. Bei näherer Betrachtung der Ergebnisse zeigt sich, dass lediglich die Unternehmen aus dem Bereich der Konsumgüter, die über eine bekannte Konsumentenmarke verfügen, auch über eine gewisse Bekanntheit im Arbeitsmarkt verfügen. Unternehmen, die stark im B2B-Bereich tätig sind oder in sehr spezifischen Nischenmärkten erfolgreich agieren, sind eher unbekannt. Einerseits schützt genau diese Unbekanntheit die Unternehmen und erlaubt ihnen, erfolgreich zu agieren. Andererseits erschwert die fehlende Bekanntheit die aktive Positionierung auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte. Dass erfolgreiche Führungskräfte also von sich aus auf Unternehmen der Region aufmerksam werden, ist bei dem aktuellen Bekanntheitsgrad selbst der größten Unternehmen eher unwahrscheinlich.

Attraktivität der Top 30 Unternehmen

Trotz Unbekanntheit werden die Unternehmen Südwestfalens weitgehend als attraktiv wahrgenommen.

Für das Gewinnen erfolgreicher Führungskräfte ist weniger die allgemeine Bekanntheit des Unternehmens, sondern vielmehr dessen Attraktivität relevant. Hier zeigen sich die Unternehmen Südwestfalens von ihrer starken Seite. Trotz fehlender genauer Kenntnis der Unternehmen werden diese fast alle von der Mehrzahl der Top-Führungskräfte als „attraktiv“ bis „sehr attraktiv“ wahrgenommen. Teilweise erzielen Unternehmen bis über 80% Zustimmung in Bezug auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Die Attraktivität hängt also weniger direkt von der Bekanntheit, als vielmehr von einer Vielzahl anderer Einflussfaktoren ab. Grundsätzlich sind hier Branche, Produktspektrum, Eigentümerstruktur, Profitabilität, Wachstum und nicht zuletzt Unternehmenskultur zu nennen, mit denen sich attraktive Unternehmen von weniger attraktiven Wettbewerbern absetzen können. Besonders interessant sind Unternehmen der Region, die Top-Führungskräften Möglichkeiten entlang deren bereits genannten Zielen Herausforderungen, Übernahme von Verantwortung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten anbieten können.

Beziehung zwischen Attraktivität und Arbeitsbereitschaft

Die meisten Top-Führungskräfte würden in südwestfälischen Unternehmen arbeiten.

Stimmt die Herausforderung, das Arbeitsumfeld und die Unternehmenssituation, d.h. ist das Unternehmen attraktiv, steigt auch die Bereitschaft für Unternehmen in Südwestfalen zu arbeiten. So würden durchschnittlich 50% der befragten Personen bei den Top 30 Unternehmen der Region arbeiten. Die Daten zeigen klar die zwei zentralen Herausforderungen, vor denen Unternehmen der Region Südwestfalen in Bezug auf Top-Führungskräfte stehen. Erstens müssen die Führungskräfte auf die Unternehmen aufmerksam werden, damit diese überhaupt von Top-Leistungsträgern jenseits der Region wahrgenommen werden können.
Zweitens trägt die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber direkt zur Steigerung der Bereitschaft von Top-Führungskräften bei, zu den Unternehmen in Südwestfalen zu wechseln, sofern dort der Bedarf besteht. Getrieben durch Wachstum und den demographischen Wandel geht der „War for Talents“ auch an der Region Südwestfalen nicht vorbei. Die Region hat aber exzellente Chancen, diesen aktiv und erfolgreich zu gestalten.

Dank
Ich möchte mich ganz herzlich bei allen Teilnehmern dieser Umfrage bedanken. Ohne die freundliche Beantwortung des Fragebogens durch so viele Top-Führungskräfte, wären diese spannenden Ergebnisse nicht zustande gekommen.

Dr. Marc Viebahn

Nach Strategieberatung und Gründung eines Online-Unternehmens seit 2007 mit Leib und Seele Executive Search Berater.

Hier vertrauen ihm große Familienunternehmen und Family Offices.